我們不能把預算和預算流程看作是財務部門和審計部門的專有工具。全部管理人員(這就意味著，每一個管理者)都應該把它們當作最重要的工具之一。我們必須制定預算，尤其是那些承擔某些職責并對結果負責的管理人員(不論他們負責什么部門——利潤中心、成本中心、營銷中心、事業部、業務領域擬或子公司，等等)更應該使用這一工具。

下面詳細闡述這樣做的原因：

(1)預算是經驗豐富的管理者的最佳工具，因為他們可以以此來有條理地安排全部計劃，并圍繞它來部署工作。對于經驗匱乏的管理者或是剛剛接任新職位的管理人員而言，預算是他們了解企業和自身工作領域的最佳工具。

從頭開始為企業編制預算，可能是讓人們掌握并深入了解企業的商業特性、相互關系及其“合法程度”的最佳方式。遺憾的是，在絕大多數公司中，新員工在接受入職培訓的時候幾乎完全忽視了這方面的內容，其中的原因我還不甚清楚。盡管新職員在培訓中所學到的其他技能也非常重要，但是，只有當他們真正著手編制一項預算，并且他們的預算方案被兩次甚至三次駁回重新修訂的時候(因為他們在開始的時候往往還不能做到正確編制)，我們才能說他們真正掌握了一些這個領域的相關知識。

(2)它是配置核心資源的最佳工具，尤其是人力資源配置，預算基本上是讓資源提高產出效率的唯一工具。

(3)它是實現規劃協調某一領域或整個公司全部活動的最佳工具。如果部分和整體之間的互動存在障礙，我們經常把這一問題歸結為組織性難題，并對人員進行重新調整，但實際上它很少是組織性難題。與調整整個組織結構相比，把預算作為協調工具可能效果更好，更為簡單。

(4)預算是將某一部門的員工，包括其管理者，融入整個組織當中的最佳工具。總的來看，融合是一個經常討論的話題，并且被看作企業文化中的一個話題。員工應該認同他們的企業，企業應該成為一個“大家庭”，等等。然而，到目前為止，只有少數企業想到了要把預算作為整合工具。

(5)在以下方面，預算是唯一的也是最好的工具：它讓我們知道計劃應當如何修訂、在何時修訂、哪些偏差需要調整，更重要的是，它讓我們知道預算的基礎——現實環境及其假定——發生了哪些變化。

(6)最后，預算為有效、順暢的人際溝通提供了重要基礎，心理學家幾乎沒有認識到這一點。當溝通的內容并不明確的時候，控制溝通進程就沒有什么意義。然而，預算及其影響十分重要，足以成為溝通中的主體內容。這些都是員工應該了解和交流的，它也是員工的工作重心。

以上幾點足以為我們重視與預算及其編制(而不是把這項工作交由財務主管完成)的理由。財務主管的工作也不會減少，這一點幾乎不言自明，事實上，在這方面他們仍然有很多工作要做。實際上，管理者重視預算會對財務主管的工作有相當大的促進作用。管理者越是積極參與預算工作，人們就越是能理解預算工作，預算工作也就越受重視。

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