分散應(yīng)對

風(fēng)險應(yīng)對不應(yīng)將各種風(fēng)險視為獨立存在。一個更優(yōu)化的方法是圍繞管理目標對風(fēng)險進行全面系統(tǒng)的分析并采取對策

我們曾為A公司（以下簡稱“A公司”）的風(fēng)險管理框架的構(gòu)建/實施提供咨詢服務(wù)。a公司希望根據(jù)自身業(yè)務(wù)特點，建立和實施企業(yè)風(fēng)險管理框架，對公司面臨的風(fēng)險進行評估、識別和應(yīng)對，以提高公司在項目風(fēng)險識別階段應(yīng)對當(dāng)今動態(tài)環(huán)境快速變化的能力，管理層認為，“原材料供應(yīng)”是其面臨的主要風(fēng)險之一。由于行業(yè)競爭日益激烈，管理層發(fā)現(xiàn)，行業(yè)內(nèi)每年通過協(xié)商確定的原材料供應(yīng)地都有競爭對手。重要原材料供應(yīng)被競爭對手無序搶占，原材料外流嚴重。管理層將此類風(fēng)險事件定義為“原材料供應(yīng)”風(fēng)險下亟待解決的問題。然而，通過進一步分析，我們發(fā)現(xiàn)，雖然“原材料外流”主要是由同行企業(yè)的激烈競爭和原材料供應(yīng)地的跨境競爭造成的，但另一方面，原材料供應(yīng)地應(yīng)該由當(dāng)?shù)卣鶕?jù)相關(guān)政策在同行企業(yè)之間進行明確劃分，但當(dāng)一些競爭對手受到利益驅(qū)動，爭奪不屬于自己的原材料供應(yīng)時，依靠企業(yè)自身的力量很難從根本上解決這一問題，更需要政府職能部門的干預(yù)來阻止甚至防止這種情況的發(fā)生。這涉及到一個問題。如何通過當(dāng)?shù)卣畢f(xié)調(diào)解決a公司“原材料外流”問題？此時，與政府部門打交道的公共關(guān)系部門將派上用場

在審查企業(yè)之前識別的風(fēng)險時，“公共關(guān)系風(fēng)險”也是一個非常重要的問題。然而，在初步分析中，這兩項工作是分開進行的?！霸牧贤饬鳌睙o法由“原材料風(fēng)險”主管部門采購部解決。只有通過與公共關(guān)系部門乃至企業(yè)高管的充分溝通、合作與協(xié)調(diào)，以及政府相關(guān)部門的參與，才能從根本上解決這個問題。在這里，我們看到“原材料風(fēng)險”和“公共關(guān)系風(fēng)險”在某些領(lǐng)域是相關(guān)的，必須進行全面分析?！爸委燁^痛和腳痛”的風(fēng)險分析方法是不可取的。只有充分考慮各種風(fēng)險之間的關(guān)系，并對其進行分析和應(yīng)對，綜合風(fēng)險管理才能不同于以往的風(fēng)險管理模式

只有業(yè)務(wù)層面

風(fēng)險管理不能只關(guān)注業(yè)務(wù)層面的風(fēng)險。有效的風(fēng)險管理可以在戰(zhàn)略決策中發(fā)揮積極作用

一些企業(yè)在進行風(fēng)險管理時，高度重視業(yè)務(wù)層面的風(fēng)險，通過改進和完善組織結(jié)構(gòu)、制度建設(shè)等內(nèi)部控制來應(yīng)對風(fēng)險。事實上，還有一些“資格過高、利用不足”。有效的全面風(fēng)險管理可以在戰(zhàn)略決策中發(fā)揮積極作用。例如，航運業(yè)的商業(yè)價格和市場需求波動很大。許多航運公司經(jīng)常關(guān)注并加強流程要求，例如每天報告價格和加強報價審批。然而，這些措施能否解決價格和需求波動的內(nèi)在風(fēng)險？它可能能夠確保他們能夠及時獲得最及時的相關(guān)信息，并確保企業(yè)的報價得到有效批準，但這些及時的市場信息和有效的價格批準可能無法抵御線路布局決策失誤的后果。只有將風(fēng)險管理與公司戰(zhàn)略目標相結(jié)合，從上到下分解公司層面的風(fēng)險，才能對業(yè)務(wù)運營層面的具體內(nèi)控要求提出要求

眾所周知，風(fēng)險研討會經(jīng)常被用作風(fēng)險識別的方法。在向客戶提供風(fēng)險管理咨詢服務(wù)時，我們還多次采用風(fēng)險研討會的形式。以風(fēng)險研討會為例。A公司（以下簡稱“B公司”）為識別風(fēng)險而舉辦的風(fēng)險研討會由部門經(jīng)理級別以上的所有人員參加。風(fēng)險研討會持續(xù)了8個小時，仍然雄辯。各部門根據(jù)日常工作中遇到的困難提出所謂的“風(fēng)險”，如財務(wù)部門強調(diào)匯率波動，生產(chǎn)部門強調(diào)生產(chǎn)安全和工人操作不當(dāng)，銷售部門強調(diào)難以處理客戶投訴等，所有的“風(fēng)險”都被記錄下來，在一個研討會上提到了100多個風(fēng)險。在會后對公司高管的進一步討論中，他們都沒有注意到這一點

事實上，如果能夠邀請高管根據(jù)既定的戰(zhàn)略發(fā)展目標分析企業(yè)的風(fēng)險，他們可能能夠更有針對性地識別公司面臨的“大風(fēng)險”。在此基礎(chǔ)上，引入風(fēng)險研討會平臺，使各部門人員有機會從多個維度就“大風(fēng)險”發(fā)表意見，進行深入討論甚至辯論，這不僅在一定程度上提升了公司的風(fēng)險管理文化意識，同時從上到下細化“大風(fēng)險”，形成系統(tǒng)性的“小風(fēng)險”，以確保以后制定的風(fēng)險應(yīng)對計劃有針對性，不會偏離企業(yè)高管最關(guān)心的重要風(fēng)險領(lǐng)域

它以風(fēng)險管理部門結(jié)束

風(fēng)險監(jiān)控不能只停留在風(fēng)險管理部門，職能部門也可以承擔(dān)一定的風(fēng)險管理職能。風(fēng)險管理部門還應(yīng)將評估和分析結(jié)果傳達給責(zé)任部門，以確保風(fēng)險得到合理處理

我們經(jīng)常引用“邊喜鵲三兄弟”的故事來解釋風(fēng)險管理對企業(yè)管理的重要性。王偉問著名的扁鵲醫(yī)生：“你的三個兄弟都精通醫(yī)術(shù)。哪一個最好？”扁鵲回答說：“大哥最好，二哥次之，我最差?！蓖跷挠謫枺骸澳悄銥槭裁醋畛雒?？”扁鵲回答說：“我大哥在發(fā)病前就治療疾病。因為大多數(shù)人不知道他能提前根除疾病，所以他的名聲無法傳播。只有我們家知道。我二哥在疾病剛發(fā)生時治療疾病。大多數(shù)人認為他只能治療小病，所以他只在我們村出名。我扁鵲在疾病嚴重時治療疾病?！焙f八道。大多數(shù)人都看到了，他們認為這個國家最著名的藥物是將血液涂抹在皮膚上，所以他們都認為我把它戴在經(jīng)絡(luò)上。“這個故事的寓意是深刻的。所謂事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。我們可以看到，在許多公司風(fēng)險管理的早期階段，職能部門通常將與風(fēng)險管理有關(guān)的工作與日常業(yè)務(wù)工作分開，并認為風(fēng)險管理是風(fēng)險管理部門或項目團隊的工作，他們的任務(wù)是完成分配的額外工作。顯然，在這種心態(tài)下，風(fēng)險管理是一項額外的“管理任務(wù)”。這實際上是對風(fēng)險管理最大的誤解，導(dǎo)致各級人員有意識或無意識地抵制風(fēng)險管理。事實上，風(fēng)險管理絕不是額外的工作。風(fēng)險管理作為企業(yè)管理的重要組成部分，應(yīng)該是企業(yè)長期、系統(tǒng)、整體建設(shè)的有機組成部分。風(fēng)險管理部更負責(zé)全面風(fēng)險管理過程中的協(xié)調(diào)、監(jiān)控和報告。風(fēng)險評估、分析和有效應(yīng)對風(fēng)險需要職能部門的參與，以使風(fēng)險管理工作切實可行。只有將全面風(fēng)險管理與職能部門的日常工作創(chuàng)造性地結(jié)合起來，才能消除職能部門的阻力，繼續(xù)實施全面風(fēng)險管理

靜態(tài)處理

風(fēng)險管理不是靜態(tài)的。風(fēng)險隨時都在變化。企業(yè)需要隨時觀察相關(guān)的變化趨勢，及時評估相應(yīng)的風(fēng)險

我們經(jīng)常會遇到客戶這樣的要求，“我們希望在幾個月內(nèi)完成風(fēng)險管理項目，從而提高管理水平，改變企業(yè)的管理面貌”，這幾乎是一項不可能完成的任務(wù)

所謂的“全面風(fēng)險管理”是指企業(yè)著眼于整體經(jīng)營目標，培育良好的風(fēng)險管理文化，建立和完善包括風(fēng)險管理在內(nèi)的全面風(fēng)險管理體系