最近幾次與客戶交談的過程中，老總們都向我們表示正在著手準備編制企業(yè)來年的計劃，并且打算推行全面預算管理體系。在為此感到欣喜之余，另一種擔憂隨之而來：預算管理果真得到了正確的認識嗎?預算是否能夠真正發(fā)揮管理者們預期的作用?

手邊恰好有一份2001年3月一些國外機構(gòu)對全球15家跨國公司的高層管理人員，與30家投資銀行的高級分析師進行的關于預算管理的調(diào)查訪問。在調(diào)查中，許多受訪者都談到了預算的正面作用，但同時也都在抱怨：“預算沒有很好地支持公司的戰(zhàn)略，甚至與之產(chǎn)生沖突”、“預算更多地注重成本的減少，而不夠注重價值的增加”、“預算管理中只是強調(diào)上下級的垂直命令與控制”、“預算管理缺乏彈性，對市場變化反應遲鈍”等。

“環(huán)球同此涼熱”，國內(nèi)管理界中存在的問題恐怕更為突出。有些企業(yè)的工作安排中根本未曾考慮過編制預算，更談不上用預算管理來作為優(yōu)化業(yè)績的有效手段了。

一些企業(yè)管理者雖然認識到預算管理的重要，卻并沒有真正理解預算管理與績效管理的關系，不知道如何實現(xiàn)預算管理與績效管理的有效整合，這必然導致事倍功半，甚至帶來與預期相悖的反效果。

預算是什么?

根據(jù)**信公司“全球最佳實務數(shù)據(jù)庫”(GlobalBestPractice)中的定義：“預算是一種系統(tǒng)的方法，用來分配企業(yè)的財務、實物及人力等資源，以實現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標。企業(yè)可以通過預算來監(jiān)控戰(zhàn)略目標的實施進度，有助于控制開支，并預測企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤。”

上述定義闡述的重點在于：預算本身并不是最終目的，更多的是充當一種在公司戰(zhàn)略與經(jīng)營績效之間聯(lián)系的工具。預算體系在分配資源的基礎上，主要用于衡量與監(jiān)控企業(yè)及各部門的經(jīng)營績效，以確保最終實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標。

傳統(tǒng)認識誤區(qū)1：“全面預算就是指一套涵蓋所有會計科目的表格，最終得出公司明年的損益表、資產(chǎn)負債表和現(xiàn)金流量表的具體預測結(jié)果”

曾經(jīng)有這樣一家企業(yè)，在布置預算工作的會議上，公司總裁要求財務總監(jiān)和在場的財務部人員運用財務報表的勾稽關系，結(jié)合上一年度的實際經(jīng)營數(shù)據(jù)，出具一整套預算表格，最終的交付成果就是“財務三張表”。在那位老總的心目中，這就是通過“科學定量方法”得出的公司全面預算體系。財務部人員在得到總裁的指示后，如期完成了工作，卻在預算審批會議上受到其他業(yè)務部門的質(zhì)疑，認為沒有反映公司與部門的工作重點，僅僅追求財務數(shù)據(jù)上的嚴密性，根本不切合業(yè)務實際。

迫于壓力，財務部門不得不就事論事地對某些數(shù)據(jù)做了調(diào)整。盡管如此，各個部門依舊各行其是，那一整套表面上邏輯嚴密的預算表格最終還是被束之高閣、無人問津。

在我們看來，這種傳統(tǒng)認識的最大問題在于：企業(yè)的經(jīng)營管理是一個復雜系統(tǒng)，期望僅僅通過數(shù)據(jù)勾稽作一番“表面文章”來得出全面預算，只能是徒勞無功的嘗試。預算真正要發(fā)揮其輔助戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的作用，不但要考慮所有直接影響公司經(jīng)營績效的因素(這才是“全面”二字的正確含義，而并非是指涵蓋所有的會計科目或財務報表)，而且更為重要的是要與企業(yè)績效管理體系相結(jié)合，形成一個完整的、廣義上的企業(yè)業(yè)績控制系統(tǒng)，預算才能夠名副其實地扮演起戰(zhàn)略監(jiān)控的角色。

從推行全面預算管理的角度，我們認為應當由以下幾個部分組成：

1企業(yè)首先應具備明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，即公司發(fā)展戰(zhàn)略與年度戰(zhàn)略行動計劃;

2根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，公司和部門編制各自的年度運作計劃，運作計劃中至少應該涵蓋收入、成本費用、資源投入、業(yè)務活動安排等多方面內(nèi)容，這一切都有助于生成公司關鍵績效指標和部門非財務類的關鍵績效指標;

3根據(jù)年度運作計劃，各業(yè)務部門編制收入預算和成本費用預算，管理部門編制費用預算，同時生成各部門財務類關鍵績效指標。財務部門在匯總各部門運作計劃和預算后，形成公司資金預算和利潤預算;

4企業(yè)各級管理層利用管理報告定期對預算執(zhí)行情況進行分析、監(jiān)控及決策之用。其中，管理報告的主要內(nèi)容包括定期的財務分析與平衡分數(shù)卡的實施現(xiàn)狀;

5在經(jīng)營目標執(zhí)行的過程中，管理者可以借助于各種層次、不同頻度的管理報告來監(jiān)控經(jīng)營進度，并通過高效的管理評估機制迅速采取相應的行動方案，及時解決出現(xiàn)的問題。若有必要，甚至可以對原有的全面預算體系和關鍵績效指標體系做出必要的調(diào)整，使之更好地適應公司實際經(jīng)營情況和市場環(huán)境不斷變化的需要，實現(xiàn)公司既定的戰(zhàn)略目標。

可以看到一方面，“安*信預算管理與績效管理關系示意圖”中的全面預算與以前傳統(tǒng)意義上的預算是不可混為一談的兩個概念。我們認為，全面預算不僅包含傳統(tǒng)意義上預算的各個方面，而且還包含公司與部門的年度運作計劃，共同構(gòu)成公司戰(zhàn)略規(guī)劃細化及量化的具體表現(xiàn)，也從真正意義上實現(xiàn)與戰(zhàn)略規(guī)劃的緊密聯(lián)系。

另一方面，全面預算也是形成公司及部門關鍵績效指標的主要來源，是整個績效管理的基礎和依據(jù)。通過預算與績效管理相結(jié)合，使部門和員工的績效考核真正擁有明確、可行的目標，促進企業(yè)的各項經(jīng)營活動更好地符合戰(zhàn)略規(guī)劃的要求。

在“安*信預算管理與績效管理關系示意圖”中，企業(yè)的戰(zhàn)略、預算和績效三者真正形成閉環(huán)，是一個密不可分的有機整體。只有通過三者的高效互動，企業(yè)才可能達成其既定的戰(zhàn)略目標。而在此過程中，預算正是起到了承前啟后的重要作用。

怎樣編制預算?

在明確了預算的含義以及預算在企業(yè)業(yè)績管理系統(tǒng)中的地位之后，如何編制預算便成為我們關注的重點。在以往的項目經(jīng)驗中，我們經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)企業(yè)往往由于忽略預算編制的方法論，錯誤地認為只要能得出最終結(jié)果，就可以不擇手段。由此帶來的后果不外乎：

1預算編制耗時、耗力，操作成本居高不下;

2預算管理過程中，常常會伴隨某些不正當?shù)睦婕m紛;

3預算編制的成果并沒有得到公司員工的認同;

4預算體系僵化，難以適應多變的經(jīng)營環(huán)境。

傳統(tǒng)認識誤區(qū)2：“預算就是應該體現(xiàn)公司投資者與經(jīng)營層的想法，從上往下地推進編制工作。”

以上便是小編為大家整理的相關知識，相信大家通過以上知識都已經(jīng)有了大致的了解。如果您的情況比較復雜，律霸網(wǎng)也提供律師在線咨詢服務，歡迎您進行法律咨詢。