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企業(yè)戰(zhàn)略成本管理及其主要分析方法內(nèi)容有哪些

來源: 律霸小編整理 · 2025-07-12 · 885人看過

一、價值鏈分析法

每一種最終產(chǎn)品從其最初的原材料投入到達最終的消費者手中,都要經(jīng)過無數(shù)個相互聯(lián)系的作業(yè)環(huán)節(jié),這就是作業(yè)鏈。價值鏈分析法由波特首先提出,它將基本的原材料到最終用戶之間的價值鏈分解成與戰(zhàn)略相關(guān)的活動,以便理解成本的性質(zhì)和差異產(chǎn)生的原因,是確定競爭對手成本的工具,也是SCM制定本公司競爭策略的基礎(chǔ)。我們可以從內(nèi)部、縱向和橫向三個角度展開分析。

1.內(nèi)部價值鏈分析

這是企業(yè)進行價值鏈分析的起點。企業(yè)內(nèi)部可分解為許多單元價值鏈,商品在企業(yè)內(nèi)部價值鏈上的轉(zhuǎn)移完成了價值的逐步積累與轉(zhuǎn)移。每個單元鏈上都要消耗成本并產(chǎn)生價值,而且它們有著廣泛的聯(lián)系,如生產(chǎn)作業(yè)和內(nèi)部后勤的聯(lián)系、質(zhì)量控制與售后服務(wù)的聯(lián)系、基本生產(chǎn)與維修活動的聯(lián)系等。深入分析這些聯(lián)系可減少那些不增加價值的作業(yè),并通過協(xié)調(diào)和最優(yōu)化兩種策略的融洽配合,提高運作效率、降低成本,同時也為縱向和橫向價值鏈分析奠定基礎(chǔ)。

2.縱向價值鏈分析

它反映了企業(yè)與供應(yīng)商、銷售商之間的相互依存關(guān)系,這為企業(yè)增強其競爭優(yōu)勢提供了機會。企業(yè)通過分析上游企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)特點及其與本企業(yè)價值鏈的其他連接點,往往可以十分顯著地影響自身成本,甚至使企業(yè)與其上下游共同降低成本,提高這些相關(guān)企業(yè)的整體競爭優(yōu)勢。例如,施樂公司通過向供應(yīng)商提供其生產(chǎn)進度表,使供應(yīng)商能將生產(chǎn)所需的元器件及時運過來,同時降低了雙方的庫存成本。在對各類聯(lián)系進行了分析的基礎(chǔ)上,企業(yè)可求出各作業(yè)活動的成本、收入及資產(chǎn)報酬率等,從而看出哪一活動較具競爭力、哪一活動價值較低,由此再決定往其上游或下游并購的策略或?qū)⒆陨韮r值鏈中一些價值較低的作業(yè)活動出售或?qū)嵭型獍鸩秸{(diào)整企業(yè)在行業(yè)價值鏈中的位置及其范圍,從而實現(xiàn)價值鏈的重構(gòu),從根本上改變成本地位,提高企業(yè)競爭力。四川峨鐵的重組便是個典型的例子。川投集團整體兼并峨鐵廠、嘉陽電廠和嘉陽煤礦,重組后占峨鐵生產(chǎn)成本60%的電價將大幅降低,每年可節(jié)約成本幾千萬元。通過調(diào)整,峨鐵的產(chǎn)量可以上一個臺階,實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟,又可降低單位固定成本。而對嘉陽電廠和嘉陽煤礦而言,則有了一個穩(wěn)定的銷售市場,其銷售費用亦大幅降低。同時川投集團還并購了長鋼股份,為峨鐵打開了銷路。這一重組并購搞活了三家劣勢國有企業(yè)。

如果從更廣闊的視野進行縱向價值鏈分析,就是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的分析,這對企業(yè)進入某一市場時如何選擇人口及占有哪些部分,以及在現(xiàn)有市場中外包、并購、整合等策略的制定都有極其重大的指導(dǎo)作用。

3.橫向價值鏈分析

這是企業(yè)確定競爭對手成本的基本工具,也是公司進行戰(zhàn)略定位的基礎(chǔ)。

比如通過對企業(yè)自身各經(jīng)營環(huán)節(jié)的成本測算,不同成本額的公司可采用不同的競爭方式,面對成本較高但實力雄厚的競爭對手,可采用低成本策略,揚長避短,爭取成本優(yōu)勢,使得規(guī)模小、資金實力相對較弱的小公司在主干公司的壓力下能夠求得生存與發(fā)展;而相對于成本較低的競爭對手,可運用差異性戰(zhàn)略,注重提高質(zhì)量,以優(yōu)質(zhì)服務(wù)吸引顧客,而非盲目地進行價格戰(zhàn),使自身在面臨價格低廉的小公司挑戰(zhàn)時,仍能立于不敗之地,保持自己的競爭優(yōu)勢。

二、強勢——弱勢——機會——威脅(SWOT)分析

從競爭角度看,對成本措施的抉擇分析,不僅來自于對企業(yè)內(nèi)部因素的分析判斷,還來自于對競爭態(tài)勢的分析判斷。成本的強勢——弱勢——機會——威脅(SWOT)分析的核心思想是通過對企業(yè)外部環(huán)境與內(nèi)部條件的分析,明確企業(yè)可利用的機會和可能面臨的風(fēng)險,并將這些機會和風(fēng)險與企業(yè)的優(yōu)勢和缺點結(jié)合起來,形成企業(yè)成本控制的不同戰(zhàn)略措施。

SWOT分析基本步驟為:(1)分析企業(yè)的內(nèi)部優(yōu)勢、弱點既可是相對企業(yè)目標(biāo)而言的,也可是相對競爭對手而言的。(2)分析企業(yè)面臨的外部機會與威脅,可能來自于與競爭無關(guān)的外環(huán)境因素的變化,也可能來自于競爭對手力量與因素變化,或二者兼有,但關(guān)鍵性的外部機會與威脅應(yīng)予以確認。(3)將外部機會和威脅與企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢和弱點進行匹配,形成可行的備選戰(zhàn)略。SWOT分析有四種不同類型的組合:優(yōu)勢——機會(SO)組合、弱點——機會(WO)組合、優(yōu)勢——威脅(ST)組合和弱點——威脅(WT)組合。

三、標(biāo)桿分析法

標(biāo)桿法是通過將企業(yè)的業(yè)績與已存在的最佳業(yè)績進行對比,以尋求不斷改善企業(yè)作業(yè)活動、提高業(yè)績的有效途徑和方法的過程。其主要目的是找出差距,尋找不斷改進的途徑。其方法是對同類活動或同類產(chǎn)品生產(chǎn)中績效最為顯著的組織或機構(gòu)進行研究,以發(fā)現(xiàn)最佳經(jīng)營實踐,并將它們運用到自己公司。最佳業(yè)績通常有三類:內(nèi)部標(biāo)桿、競爭對手標(biāo)桿和通用標(biāo)桿。比較理想的是與競爭者比較,即使用競爭標(biāo)桿來確認競爭者中最佳實務(wù)者,判斷其取得最佳實務(wù)的因素,以資借鑒。這實質(zhì)上是進行競爭對手分析。

利用標(biāo)桿法進行競爭對手分析,首先要明確誰是企業(yè)的真正競爭對手。其次要明確競爭對手所采用的基本競爭戰(zhàn)略,因為它決定了企業(yè)對成本的措施。采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)以低成本為第一目標(biāo),使用各種方式和手段來降低成本;而采用差異化戰(zhàn)略的企業(yè)則以差異化為第一目標(biāo),降低成本的方式和手段以不影響企業(yè)差異化為限度;實行目標(biāo)聚集戰(zhàn)略的企業(yè)以占領(lǐng)特定細分市場為目標(biāo),在特定細分市場里,他們?nèi)匀粫捎贸杀揪奂虿町惢瘧?zhàn)略。成本標(biāo)桿分析以采用相同基本競爭戰(zhàn)略的競爭對手分析最具有價值。第三要分析競爭對手的價值鏈和成本動因,并與企業(yè)自身價值鏈和成本動因加以比較。若競爭對手向目標(biāo)市場提供相似產(chǎn)品或服務(wù),并采用相同的基本競爭策略,則他們所處的市場環(huán)境基本相同,分析的重點應(yīng)是企業(yè)內(nèi)部因素。

標(biāo)桿分析在成本控制中的用途是多重的。首先,它是企業(yè)進行優(yōu)勢與弱點分析的有效手段,能確定競爭者中最佳實務(wù)及其成功因素,并且通過價值鏈和成本動因分析后,能認識企業(yè)自身的優(yōu)勢與威脅,是SWOT分析方法的基礎(chǔ)。其次,標(biāo)桿分析可以改進企業(yè)實務(wù),通過與最佳實務(wù)相比,明確企業(yè)需改進的方面,并提供方法與手段。第三,標(biāo)桿分析為業(yè)績計量提供了一個新基礎(chǔ),它以最佳實務(wù)為標(biāo)準(zhǔn)計量業(yè)績,使各部門目標(biāo)確定在先進水平的基礎(chǔ)上,使業(yè)績計量具有了科學(xué)性并起到指針作用。

以上介紹的SCM三種基本分析方法并非孤立,而是有著緊密聯(lián)系的。它們都具有SCM長期性、全局性、外向性和競爭性的特點。價值鏈?zhǔn)荢CM的基本概念,這種分析法也是其他方法的基礎(chǔ);SWOT分析法適宜對企業(yè)進行環(huán)境分析;標(biāo)桿分析法旨在改善企業(yè)日常經(jīng)營活動的效率,落實成本規(guī)劃。事實上,在獲取企業(yè)成本優(yōu)勢的過程中,這些方法相輔相成,是有機結(jié)合在一起的。

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四川嘉典律師事務(wù)所

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93年重慶師范大學(xué)畢業(yè),后自學(xué)法律專科,以平均近80分自考完成四川大學(xué)法律本科畢業(yè),2009年從事律師工作。在小貸公司從事多年法律顧問工作,涉及案件百件左右,出外處理很多交通事故,婚姻家庭等案件

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