1資源重組法

全球一體化的趨勢，要求企業具有全球觀念，在全球范圍內配置資源，從而實現企業資源的最佳組合。眾所周知，我國人均能源資源非常有限，為了實現經濟的可持續發展，我們更應該樹立全球觀念，在全球范圍內實現資源的重組。

20世紀90年代末期，我國電力能源緊缺，電價居高不下，電解鋁產品價格遠遠高于世界平均價格，我國政府審時度勢，決定在海外發展煉鋁業，成品輸入國內。煉鋁業降低成本的關鍵在于能源，能不能找到廉價有效的能源，是這個方案成功的關鍵。中國有色金屬公司在一家美國咨詢公司的幫助下，將目標鎖定中東。在中東各個能源國中，他們發現阿曼新近發現一個儲量極大的天然氣田，正在積極籌劃開發和銷售。中國公司立即通過各種渠道向阿曼政府表達中國要利用該國的天然氣發電煉鋁，在該國蘇哈爾工業區建立鋁廠的意愿。中國方面的建議正好與阿曼政府的新的五年工業發展計劃不謀而合，經過雙方一系列的談判和運作，阿曼政府不僅將鋁廠列入國家重點項目，投入巨資修建天然氣輸送管道和碼頭等配套設施，而且給予中國公司大量的優惠政策和長達20年的最低價格的天然氣供應。這樣既解決了中國方面煉鋁成本高的困難，又促進了當地經濟的發展，成為全球資源重新配置、降低企業經營生產成本的成功案例。

曾經輝煌一時的新疆德-隆之所以一度非常成功，就是因為他們非常善于資源重組，例如整合新疆的番茄醬小企業，形成新的產業集群，從而實現了低成本擴張。新疆番茄是世界上最著名的番茄品種之一，但是由于這之前各個農場各自為戰，導致品種老化，質量參差不齊，管理落后，知名度低，結果新疆的番茄成為國際市場的替代品，只有當其他國家的番茄供不應求時，國際采購商才會選擇新疆番茄。德-隆整合后，迅速形成產業優勢。

2環境分析法

企業經營面臨諸多環境因素，包括政治環境、經濟環境、自然環境、社會環境等。通過審查環境，企業可以尋找很多降低成本的辦法。例如，我國在1998年遭遇百年難遇的特大洪水，洪災過后，災區各級政府都加大投資建設防洪工程。其中，湖北省黃州市水利局為提高境內巴-河長孫*堤的防洪能力，決定撥款給長孫*堤增高加寬，并邀請了湖北省、江西省、江蘇省的十幾個大型水利施工單位參加投標。然而，所有的投標單位經過一天的實地考察并比照招標書中規定的施工時間和單價后，都認為施工距離太遠，成本太高，不僅不能賺錢，而且還要賠錢，紛紛放棄了。這時，一個私營小水利工程公司得知情況后，由總經理親自帶隊到工地詳細調查，他們測量運距，訪問當地漁民了解季節水位的變化規律，還向水文氣象部門調查核實，終于全面掌握了這段河堤的“脾氣”：巴-河是季節性河流，枯水期河寬只有200m，時間是每年9月到次年4月份，漲水期河寬則有5km，時間是5月到8月;枯水期大堤與河水的距離北端是1.4km，南端是3.5km，漲水期則南北都是100m.原來，其他使用挖泥船的施工單位都是懼怕南端的遠距離運輸給施工帶來的難度和高成本，因為挖泥船輸送距離超過1.8km就要第二次轉泵或者用汽車轉運。他們完全沒有考慮水位變化的自然規律，忽視了漲水期的情況。這家公司根據自己得出的翔實數據，制定了精確的施工方案。工程剛開始的時候，集中在距離比較短的北端施工，隨著工程的進展，再逐漸南移。這樣，隨著工程的進展，巴-河的水位也在升高。等施工到南岸的時候，已經到了次年的5月份“巴-河到了漲水期，原來3.5km的距離變得不足1km了。就這樣，這家小公司承包了這個工程，結果不僅沒有虧本，反而實現利潤80萬元，令所有的對手心服，口服。

我國著名的企業**集團曾經承攬非洲赤道幾內亞的5000多幢政府官員的別墅，總造價3億美元。由于**集團到非洲施工，需要運送大批的技術工人、大型機械設備，所以雙方在開始談判的時候，圍繞價格爭執不下。**集團按照國際慣例開價700美元/m2，而對方堅持650美元/m2.后來，**集團的負責人認真分析了非洲的施工環境，他發現承攬這個工程，征用土地是不要錢的，因為當地氣候炎熱，所以墻體材料可以大大節省，原材料可以進行國際采購，國際采購的價格遠遠低于國內成本，這三個要素一綜合，**集團認為650美元/m2的價位還是可以接受的。最后，事實證明**集團確實從這項工程中獲得了豐厚的利潤。

3科技提升法

**集團的創始人劉-家四兄弟就是依靠科技手段，大規模降低了鵪鶉養殖成本，從而掘得了第一桶金。1982年，劉-家四兄弟進入鵪鶉養殖業，建立大型良種場的時候，正趕上成都市場“鵪鶉熱”急劇降溫，許多原先養殖鵪鶉的專業戶都紛紛收攤不干了。劉-家四兄弟經過分析認為這些專業戶之所以失敗，是因為養殖成本太高，技術不過關，導致虧損。怎樣才能大規模降低鵪鶉的養殖成本呢?他們大量查閱資料，開動腦筋，把計算機應用于飼料調配和育種選擇，很快摸索出一個與眾不同的立體養殖方法，即：用鵪鶉糞養豬，豬糞養魚，魚粉養鵪鶉，這種新型的生態循環飼養法，使得鵪鶉的養殖成本大大減少，幾乎與雞蛋一樣，不久就在當地再次掀起了養鵪鶉的熱潮，劉-家四兄弟的良種場到1996年年產鵪鶉15萬只，除了供應國內市場，還出口到前蘇聯等國家和地區。

劉-家四兄弟真正使**集團一舉成名的產業是飼料。早在1982年到1984年間，他們就開始了飼料的研制工作，專門喂養了100多頭豬，邀請了省內及國內的著名專家學者共同研制飼料的配方。經過初步試制，劉*好看到，要降低飼料的成本，提高品質，關鍵是增加配方及生產工藝中的科技含量，只有這樣，才能與正-大等國際名牌企業競爭。1985年，他們投資幾百萬元創辦了“希望科學技術研究所”，派出很多科技人員到前蘇聯、美國、波蘭、澳大利亞等國家考察，廣泛邀請國內外專家到公司參觀。經過很多人的共同努力，他們攻克了一個又一個技術難關。例如，他們采用奶品公司的奶液下腳料即部分工業奶粉進行科學配方來提高乳豬飼料消化率，結果不僅完全符合營養標準，而且大大提高了消化率，降低了成本。可以說，**集團能成為中國首屈一指的大型民營企業，采取科學方法降低成本是其成功的一個重要法寶。

4基礎管理法

成本控制應該滲透到企業管理的各個方面，企業尤其要注重加強基礎管理，從日常經營管理中獲得成本優勢。目前我國很多企業在基礎管理方面仍然是很薄弱的。

我國調味品行業的著名企業**集團能夠從一個8萬元的小淀粉廠發展到今天的總資產達到23億元的大型集團企業，注重基礎管理是其成功的重要法寶之一。他們對非生產性開支控制非常嚴格，集團公司的管理層現在仍然在一座普普通通的舊辦公樓里辦公，誰也沒有專用小車。公司固定資產投資中只有7%用于非生產性設施，而很多企業這個比例達到30%左右。集團公司還將節約思想貫徹到項目選擇、工藝設計、現場操作、管理制度等各個環節，為了節約成本，他們設計出大棚式發酵車間，投資僅僅為一般車間的1/10，建了5個發酵車間，節約投資600萬元。現在**集團生產性固定資產投資中，設備比例達到95%，而一般企業只能達到80%.

“工友，工友，木工之友”。**集團是以生產小型的木工機械為主的綜合性企業集團。隨著公司的擴大，原材料浪費嚴重，責任不清，“跑冒滴漏”非常嚴重。**集團及時改變核算方法，把成本核算核算到每個車間、每個人，成本情況列入對工人的獎懲內容，加強考核力度，把過去的產量、質量與獎金掛鉤變為產量、質量、物耗、工效等多個指標與獎金掛鉤，使得成本浪費現象得到了很好的控制。

5流程再造法

流程再造法的典型案例是**汽車公司。福-特公司在成功開發T型車后，一度被產能過小所困惑，后來，福-特借鑒其他行業的經驗，采取流水線作業，大幅度提高了工人的生產效率。

實際上，流程再造不僅僅局限于車間內的流程，還包括管理流程、研發流程等。**公司在開發視窗產品的時候，由于流程混亂!無法實現既定目標，后來，改變了研發流程，這才順利把視窗推向市場。華-為公司曾經有幾個財務雇員抱怨公司為什么不在研發基地設立一個財務系統，害得他們老是為了出差結帳報銷的事在總部和基地之間跑來跑去。后來，華-為總裁任*非聽說了這件事，設立了一個財務系統，節省了雇員的辦公成本。

6規模優勢法

**集團成功的另一個武器就是從大規模生產經營中獲得競爭優勢。味精是產品差別化程度比較小、適于大批量生產的產品，擴大生產規模，對單位產品的成本影響很大。**集團非常清楚這個道理，初上味精項目時，企業資金非常困難，但是所上的浸泡罐和結晶罐都在基本規模之上，使得規模經營有基本的技術保證。**集團還通過建設多套裝置，獲得公用裝置資源和管理上的規模經濟優勢。**集團剛開始生產味精時，生產能力只有2000t，以后陸續上了幾套設備，現在年產能力達到5萬t.這就大大降低了單位生產能力分攤的公共系統費用和管理費用，同時也減少了單套裝置操作失誤可能帶來的損失。**集團還積極走對外擴張的路子，先后兼并15家同行業企業，盤活國有資產3.4億元，節約投資資金2.8億多元。現在，**集團在全國擁有64個分公司，8個分裝廠，650個二級經銷商，8000多個銷售網點，取得了巨大的規模效益。

格*仕之所以能夠在短短幾年的時間內，稱霸國內微波爐市場，使用的武器就是規模效應。通過規模降低成本，降低價格，格*仕一次又一次在全國掀起降價狂潮，使得微波爐的價格從最初的幾千元降到現在的幾百元，從最初的精英消費到現在的大-眾消費。格*仕至今仍然專注于微波爐行業，集中有限資源，迅速擴大生產，產銷規模從1998年的450萬臺劇增到1999年的600萬臺，隨后增加到1200萬臺，形成了超大規模的微波爐全球生產基地。格*仕是典型的把量本利分析與市場營銷手段有機結合的典范。