并購整合過程中公司控制模式的選擇主要是指如何設(shè)定對(duì)被并購企業(yè)的控制廣度和深度，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)各個(gè)層面的有效控制。具體而言，就是控制水平的選擇和控制程度的安排。（1）根據(jù)企業(yè)并購動(dòng)機(jī)決定企業(yè)的控制水平p>

雖然隨著并購整合的具體實(shí)施，企業(yè)的整合目標(biāo)會(huì)分階段、分層次進(jìn)行修訂和調(diào)整，但其主要目標(biāo)方向仍取決于并購的戰(zhàn)略意圖，即并購動(dòng)機(jī)。根據(jù)獲取利益的方式不同，并購的動(dòng)機(jī)可分為以下幾類：1、實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)效率理論認(rèn)為，并購的主要?jiǎng)訖C(jī)是通過雙方的協(xié)同效應(yīng)提高并購后企業(yè)的價(jià)值，即“1+1>；2.主要表現(xiàn)為企業(yè)通過并購實(shí)現(xiàn)管理、經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)的協(xié)同效應(yīng)，從而提高并購企業(yè)的價(jià)值

根據(jù)市場(chǎng)力量理論，企業(yè)并購的動(dòng)機(jī)是基于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要。一方面，企業(yè)可以利用目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)、銷售渠道和人力資源，實(shí)現(xiàn)低成本、低風(fēng)險(xiǎn)的擴(kuò)張；另一方面，通過并購，企業(yè)可以減少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，擴(kuò)大市場(chǎng)份額，提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力；此外，企業(yè)還可以利用目標(biāo)企業(yè)的品牌效益或先進(jìn)技術(shù)，拓展市場(chǎng)領(lǐng)域，進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新

根據(jù)資本風(fēng)險(xiǎn)理論，企業(yè)可以進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)，以降低市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)和行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)在進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)時(shí)，如果通過并購進(jìn)入新的領(lǐng)域，就會(huì)避開資金、技術(shù)等障礙，市場(chǎng)低估理論認(rèn)為，當(dāng)目標(biāo)公司的市場(chǎng)價(jià)值由于某種原因被低估時(shí)，很容易發(fā)生并購活動(dòng)。并購企業(yè)可以通過對(duì)低估值企業(yè)的并購實(shí)現(xiàn)并購后的增值。現(xiàn)階段，中國(guó)企業(yè)正伺機(jī)低價(jià)收購國(guó)際知名品牌。目的是獲取產(chǎn)品升級(jí)和創(chuàng)新的先進(jìn)核心技術(shù)，獲取知名品牌和銷售渠道，開拓國(guó)外市場(chǎng)，增強(qiáng)本土品牌意識(shí)，而為了促進(jìn)全球經(jīng)營(yíng)，上述并購動(dòng)機(jī)的差異直接影響到并購整合過程中控制水平的選擇。確定公司的控制水平，需要與并購動(dòng)機(jī)實(shí)現(xiàn)相互呼應(yīng)和協(xié)調(diào)（2）從有利于培育和提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的角度，按照整合模式確定公司控制程度，并購整合模式可分為吸收型、共生型和保護(hù)型三種形式，不同整合模式下的企業(yè)控制程度和深度不同

吸收式整合模式是指被并購企業(yè)對(duì)組織獨(dú)立性的要求較低，雙方具有完全的戰(zhàn)略依賴性。集成范圍包括企業(yè)的所有級(jí)別。被并購企業(yè)的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)資源、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、組織管理和企業(yè)文化等應(yīng)整合到被并購企業(yè)中，整合并購后核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育和提升。在這種整合模式中，并購企業(yè)處于絕對(duì)的強(qiáng)勢(shì)地位，主要適合小企業(yè)的吸收合并

吸收式整合模式控制程度最強(qiáng)，強(qiáng)調(diào)集中管理的原則。并購企業(yè)應(yīng)從整體戰(zhàn)略發(fā)展需要出發(fā)，對(duì)被并購企業(yè)的資源、技術(shù)和能力進(jìn)行全面控制，包括戰(zhàn)略控制、治理控制、管理控制、財(cái)務(wù)控制和經(jīng)營(yíng)控制。在這種控制模式下，并購企業(yè)對(duì)并購企業(yè)實(shí)行部門化管理，但同時(shí)，這也為并購企業(yè)充分開發(fā)和利用自身能力實(shí)現(xiàn)并購增值提供了一定的控制缺口合并后的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)權(quán)，但雙方需要在戰(zhàn)略上相互依賴。在整合過程中，需要轉(zhuǎn)移或擴(kuò)散被并購企業(yè)的可持續(xù)戰(zhàn)略能力，在統(tǒng)一的戰(zhàn)略目標(biāo)指導(dǎo)下實(shí)現(xiàn)雙方的協(xié)同運(yùn)作，整合的重點(diǎn)是管理能力、操作技能和企業(yè)文化。在這種整合模式中，并購企業(yè)處于比較強(qiáng)勢(shì)的地位，主要適用于企業(yè)控股合并，共生整合模式的企業(yè)控制度相對(duì)較低，強(qiáng)調(diào)保護(hù)與滲透并重的適度管理原則。在保護(hù)被收購企業(yè)相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)使命、關(guān)鍵資源、競(jìng)爭(zhēng)地位和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的同時(shí)，整合了戰(zhàn)略目標(biāo)和需求、先進(jìn)的管理理念，而被并購企業(yè)的管理戰(zhàn)略積極的企業(yè)文化滲透到被并購企業(yè)的戰(zhàn)略制定和實(shí)施過程中，涉及戰(zhàn)略控制、治理控制、財(cái)務(wù)控制等多個(gè)層面。在這種控制模式下，并購企業(yè)實(shí)行分公司或全資子公司的管理模式，而雙方的戰(zhàn)略依賴性不強(qiáng)，不能損害被收購企業(yè)的戰(zhàn)略能力，維持其相對(duì)獨(dú)立的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。這種整合模式主要適用于以多元化經(jīng)營(yíng)為動(dòng)機(jī)的并購，并購企業(yè)通過并購進(jìn)入一個(gè)相對(duì)陌生的行業(yè)。整合的關(guān)鍵是組織管理理念和人力、物力資源。并購企業(yè)通過公平和有限的干預(yù)培養(yǎng)并購企業(yè)的能力

共生整合模式的企業(yè)控制度最低，強(qiáng)調(diào)分散化管理原則。在融入并購企業(yè)戰(zhàn)略意圖和經(jīng)營(yíng)理念的過程中，注重被并購企業(yè)價(jià)值和優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮和發(fā)展，強(qiáng)調(diào)雙方的相互學(xué)習(xí)和互動(dòng)。因此，這種模式下的公司控制主要是戰(zhàn)略控制、財(cái)務(wù)控制等，管理模式是控股公司