股權(quán)激勵的作用(1)建立利益共同體。一般來說,業(yè)主和員工的利益并不完全一致。業(yè)主關(guān)注企業(yè)的長遠發(fā)展和投資收益,而企業(yè)的管理人員和技術(shù)人員都是業(yè)主雇傭的,他們更關(guān)注服務(wù)期內(nèi)的工作業(yè)績和個人收入。兩者的價值取向不同,必然導(dǎo)致企業(yè)在經(jīng)營管理中的行為方式不同,員工往往為了自身利益損害企業(yè)的整體利益。實施股權(quán)激勵的結(jié)果是企業(yè)的管理者和關(guān)鍵技術(shù)人員成為企業(yè)的股東,其個人利益與公司利益趨于一致。因此,二者之間的矛盾被有效弱化,從而形成了企業(yè)利益共同體
(2)績效激勵。實施股權(quán)激勵后,管理人員和技術(shù)人員成為公司股東,有權(quán)分享企業(yè)利潤。經(jīng)理的工作好壞將受到獎懲。預(yù)期損益具有導(dǎo)向作用,將大大提高管理者和技術(shù)人員的積極性、主動性和創(chuàng)造性。員工成為公司股東后,可以分享高風(fēng)險經(jīng)營帶來的高收益,有利于激發(fā)員工的潛能。鼓勵經(jīng)營者大膽進行技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新,采用各種新技術(shù)降低成本,提高企業(yè)經(jīng)營業(yè)績和核心競爭力。(3)抑制經(jīng)營者的短視行為。傳統(tǒng)的激勵方式,如年終獎,主要集中在短期財務(wù)數(shù)據(jù)上,短期財務(wù)數(shù)據(jù)不能反映長期投資的收益。因此,采用這些激勵方式無疑會影響注重長期投資的管理者的收益,客觀上刺激企業(yè)決策者的短期行為,不利于企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展。股權(quán)激勵引入后,公司的業(yè)績評價不僅關(guān)注本年度的財務(wù)數(shù)據(jù),更關(guān)注公司未來的價值創(chuàng)造能力。另外,股權(quán)激勵作為一種長期激勵機制,不僅可以使管理者在任期內(nèi)獲得適當?shù)膱蟪辏也糠謭蟪暝陔x職后遞延。這就要求管理者不僅要關(guān)心在任期內(nèi)如何提高業(yè)績,還要關(guān)注企業(yè)的長遠發(fā)展,從而保證其遞延收益,從而進一步弱化經(jīng)營者的短期行為,而企業(yè)未來的價值創(chuàng)造能力和長期競爭力可以得到提高(4)留住和吸引人才。非上市公司實施股權(quán)激勵計劃,有利于企業(yè)的穩(wěn)定,有利于吸引優(yōu)秀的管理人才和技術(shù)人才。股權(quán)激勵機制的實施,一方面可以讓員工分享企業(yè)成長的收益,增強員工的歸屬感和認同感,激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性。另一方面,當員工離開公司或與公司作對時,他們會失去這部分利益,從而增加離開公司或“犯錯”的成本。因此,實施股權(quán)激勵計劃有利于留住和穩(wěn)定人才此外,股權(quán)激勵制度是企業(yè)吸引人才的有力武器。因為股權(quán)激勵機制不僅針對公司現(xiàn)有員工,而且為公司未來吸引新員工預(yù)留了相同的激勵條件,這種承諾給新員工帶來了強烈的利益預(yù)期,如何實施股權(quán)激勵(1)準確理解企業(yè)戰(zhàn)略制定股權(quán)激勵計劃后,至少需要三到五年的時間,這與公司價值的增長有關(guān)。一個公司應(yīng)該設(shè)定什么樣的績效指標,如何將股權(quán)分配給高管,實際上與公司的戰(zhàn)略密切相關(guān)。不同的戰(zhàn)略決定了不同的績效指標和不同職位的重要性,因此分配給不同職位的股權(quán)比例是不同的。因此,我們應(yīng)該對公司的戰(zhàn)略有一個深刻的了解(2)企業(yè)內(nèi)部的深入溝通。當老板想分配股權(quán)時,他會和高管們一一交談,高管們很可能會說“不管怎么分享都可以”。但當計劃真的出臺后,會出現(xiàn)很多問題。因此,在進行股權(quán)激勵時,老板必須與高管進行深入溝通,充分了解每位高管的心理預(yù)期更重要的是,股權(quán)激勵是一種長期的、開放的、循環(huán)的機制,不是短期的福利計劃,不是兌現(xiàn)的機會,不是“耍土豪分地”。此外,股權(quán)激勵是一個非常好的機會。激勵對象入股后,有關(guān)公司未來發(fā)展的最終溝通可以在公司內(nèi)部進行。我們可以互相溝通,去哪里,怎么去,這是帶領(lǐng)團隊走向“利益共同體”和“事業(yè)共同體”的最好機會。很多企業(yè)入股,簡單粗暴,是老板宣布股權(quán)分配,而激勵對象并不知道股權(quán)的價值。大多數(shù)企業(yè)都是這樣,尤其是科技型企業(yè)。科技型企業(yè)的高管都是技術(shù)型人才,但他們對資本市場和股權(quán)的價值卻知之甚少。原來,公司給了他一塊金錠,他卻把它當成了一塊土。這樣,股權(quán)激勵并沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用。(3)要對企業(yè)進行深入研究,就必須深入企業(yè),就像華為、百度、**Baba、京東、小米的股權(quán)激勵是不同的。每個企業(yè)都有自己獨特的基因、特點和需求,只有根據(jù)企業(yè)的基因和特點進行設(shè)計,方案才會起作用
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