難點(diǎn)一:并購(gòu)活動(dòng)中最常見(jiàn)的問(wèn)題是“重投資、輕管理”
首先,股權(quán)管理與企業(yè)管理雖有相似之處,但又有很大不同其次,股權(quán)管理具有高收益、高成本的典型特征,但高收入在短期內(nèi)難以體現(xiàn)。因此,在“蜜月期”過(guò)后,他們逐漸“忽略”新人,更多地關(guān)注自己有穩(wěn)定收入的業(yè)務(wù)同時(shí),大多數(shù)企業(yè)在股權(quán)投資的后續(xù)管理方面普遍缺乏經(jīng)驗(yàn)、機(jī)構(gòu)和人才。對(duì)于被合并企業(yè),通常由本集團(tuán)原管理人員擔(dān)任董事、監(jiān)事,解決的辦法是建立一支強(qiáng)大的股權(quán)管理團(tuán)隊(duì),形成股權(quán)管理體系,難點(diǎn)二:合作難股權(quán)管理與企業(yè)管理的根本區(qū)別在于股東的多元化,而股東之間的合作與均衡博弈構(gòu)成了股權(quán)管理的另一個(gè)難點(diǎn)。這種合作體現(xiàn)在公司治理結(jié)構(gòu)和企業(yè)日常管理兩個(gè)方面10多年來(lái)**集團(tuán)與**總經(jīng)理的“美滿婚姻”溝通良好。在董事會(huì)上,雙方董事充分討論并審議了該提案。雖然有爭(zhēng)議,但都著眼于大局,著眼于合資企業(yè)的整體利益,著眼于雙方的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展;在日常管理中,雙方股東特別規(guī)定:雙方派出的管理人員不得在員工面前爭(zhēng)吵,他們可以在不損害和諧的前提下互相爭(zhēng)吵,困難三:控制困難為了獲得對(duì)合資企業(yè)的控制權(quán),合資企業(yè)的股東希望增加話語(yǔ)權(quán)。常見(jiàn)的解決辦法是:首先,對(duì)于被收購(gòu)企業(yè)來(lái)說(shuō),要把握好市場(chǎng)、關(guān)鍵技術(shù)、核心原材料或零部件,甚至融資渠道;其次,要顧全大局,注意大而放小。在控制權(quán)方面,大事不可屈從于寸土寸金,甚至率先垂范然而,在激烈競(jìng)爭(zhēng)的嚴(yán)酷環(huán)境下,如果股東真的是指引被投資企業(yè)走向正確方向的燈塔,那么它的控制力和話語(yǔ)權(quán)的提升就毋庸置疑了難點(diǎn)四:管理難度
從**戴姆勒-奔馳和**克萊斯勒“聯(lián)姻”9年的曲折過(guò)程中,卻以“分手”告終,不難看出,并購(gòu)的后續(xù)股權(quán)管理的確是一個(gè)世界級(jí)的難題
根據(jù)國(guó)內(nèi)企業(yè)最常見(jiàn)的“并購(gòu)后”管理問(wèn)題,有以下對(duì)策:首先,企業(yè)集團(tuán)要準(zhǔn)確評(píng)估自身的整合能力,不應(yīng)盲目多元化、全球化,否則,被投資企業(yè)就會(huì)陷入“管理泥潭”,甚至?xí)驗(yàn)閼?zhàn)線太長(zhǎng),忽視一個(gè)或另一個(gè)而拖垮整個(gè)集團(tuán),第三,對(duì)于派遣管理者的管理和控制,首先要做的不是“管理”,而是強(qiáng)有力的“支持”。這種支持包括:派出足夠的力量,日常指導(dǎo)和幫助,定期進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)檢查,特別是協(xié)助解決重要問(wèn)題。二是“監(jiān)督”,如績(jī)效考核、定期工作報(bào)告等,難點(diǎn)5:盈利難“盈利難”不是股權(quán)管理特有的難點(diǎn),而是在股權(quán)管理中,由于諸多困難相互交錯(cuò)、相互影響,盈利似乎更難
首先,良好的企業(yè)診斷是關(guān)鍵。企業(yè)診斷應(yīng)包括各種內(nèi)外部因素。外部因素包括國(guó)際國(guó)內(nèi)宏觀形勢(shì)、行業(yè)形勢(shì)、主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、融資渠道等;內(nèi)部因素包括公司治理結(jié)構(gòu)、管理模式、營(yíng)銷策略、生產(chǎn)環(huán)節(jié)、財(cái)務(wù)內(nèi)部控制、人力資源管理等。其次,企業(yè)資源的優(yōu)化整合與配置是一種有效的方法。企業(yè)資源的優(yōu)化整合配置包括資本運(yùn)作、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整、組織機(jī)構(gòu)調(diào)整等。第三,強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力、嚴(yán)格的內(nèi)部控制和有效的監(jiān)控是保證。企業(yè)診斷后,通過(guò)強(qiáng)有力的團(tuán)隊(duì)成員和嚴(yán)格順暢的內(nèi)控流程,制定正確的戰(zhàn)略規(guī)劃和方案部署已不再困難,有效監(jiān)控并持續(xù)改進(jìn)難點(diǎn)6:分紅難
企業(yè)集團(tuán)并購(gòu)股權(quán)投資的目的可能不同,但獲得穩(wěn)定的分紅收益通常是目的之一。分紅難主要是由于對(duì)被投資企業(yè)缺乏控制,被投資企業(yè)無(wú)利潤(rùn)或利潤(rùn)減少。因此,解決分紅問(wèn)題,可以借鑒以下方法:
首先,讓企業(yè)盈利。通過(guò)股東會(huì)和董事會(huì),充分利用企業(yè)診斷、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和管理評(píng)價(jià)的“組合拳”,使被投資企業(yè)實(shí)現(xiàn)盈利
而且,如果是控股企業(yè)(實(shí)質(zhì)性控制權(quán)),從盈利的被投資單位獲得股利非常容易;如果是合資企業(yè),加強(qiáng)控制權(quán)和話語(yǔ)權(quán)并不難;最困難的是參股企業(yè)。由于股權(quán)比例較低,不足以使分紅方案在董事會(huì)上順利通過(guò),因此可能需要采取一些“非常規(guī)手段”。例如,董事會(huì)利用自身的資源優(yōu)勢(shì)(市場(chǎng)、原材料、技術(shù)等)對(duì)被投資企業(yè)施加壓力,迫使其通過(guò)分紅方案,上市、停業(yè)、破產(chǎn)等后轉(zhuǎn)讓股份。在投資退出機(jī)制不完善的市場(chǎng)環(huán)境下,要順利退出并不容易首先要做的還是盈利。企業(yè)只有盈利,才有資格在銷售時(shí)要價(jià)或擇機(jī)上市。正是由于資本的爆炸性增值收益極具吸引力,一些專業(yè)的股權(quán)管理公司相繼出現(xiàn),紛紛采取“收購(gòu)”的方式→ 集成→ 包裝→ 上市→ “退出”是在資產(chǎn)市場(chǎng)上獲取合法暴利的過(guò)程
此外,關(guān)閉和破產(chǎn)是對(duì)經(jīng)營(yíng)不善和避免更大損失的最后補(bǔ)救措施。在這個(gè)時(shí)候,我們要盡最大努力減少損失,追回資產(chǎn)和資源,穩(wěn)定局面,安置職工,處理糾紛,以最短的時(shí)間、最少的成本完成解決,而不留后患難點(diǎn)8:集團(tuán)整體利益難以協(xié)調(diào)共同利益協(xié)調(diào)問(wèn)題包括:集團(tuán)資源有限,原有業(yè)務(wù)與新公司分配難以平衡,難以保證投資公司與集團(tuán)戰(zhàn)略方向的一致性,尤其是跨行業(yè)并購(gòu);被投資公司與集團(tuán)之間的薪酬差異很難處理,通常的解決辦法是:
首先,集團(tuán)的主營(yíng)業(yè)務(wù)必須清晰、穩(wěn)定、可持續(xù);同時(shí),要兼顧輔業(yè),輔業(yè)發(fā)展的前提必須是形成對(duì)主業(yè)的有力支撐;其次,對(duì)于內(nèi)部矛盾,要遵循“管理要領(lǐng)”,即真正的管理不是把所有問(wèn)題都消除,但要及時(shí)解決重點(diǎn)和關(guān)鍵問(wèn)題,保證集團(tuán)整體的強(qiáng)勁發(fā)展
此外,做好思想工作也能取得意想不到的效果。在實(shí)踐中,恰當(dāng)?shù)摹跋茨X”和“統(tǒng)一認(rèn)識(shí)”可以說(shuō)是在處理一些暫時(shí)不能解決但影響團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定的問(wèn)題上取得的“許多奇跡般的成就”總的來(lái)說(shuō),股權(quán)管理的重點(diǎn)是“難以重視”,“難以控制”和“難以盈利”。只要我們注意,我們就能全力以赴解決控制權(quán)和利潤(rùn)的問(wèn)題;只要這三個(gè)困難解決了,其他的困難也就解決了該內(nèi)容對(duì)我有幫助 贊一個(gè)
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