難點(diǎn)一：并購(gòu)活動(dòng)中最常見(jiàn)的問(wèn)題是“重投資、輕管理”

首先，股權(quán)管理與企業(yè)管理雖有相似之處，但又有很大不同

其次，股權(quán)管理具有高收益、高成本的典型特征，但高收入在短期內(nèi)難以體現(xiàn)。因此，在“蜜月期”過(guò)后，他們逐漸“忽略”新人，更多地關(guān)注自己有穩(wěn)定收入的業(yè)務(wù)

同時(shí)，大多數(shù)企業(yè)在股權(quán)投資的后續(xù)管理方面普遍缺乏經(jīng)驗(yàn)、機(jī)構(gòu)和人才。對(duì)于被合并企業(yè)，通常由本集團(tuán)原管理人員擔(dān)任董事、監(jiān)事，解決的辦法是建立一支強(qiáng)大的股權(quán)管理團(tuán)隊(duì)，形成股權(quán)管理體系，難點(diǎn)二：合作難股權(quán)管理與企業(yè)管理的根本區(qū)別在于股東的多元化，而股東之間的合作與均衡博弈構(gòu)成了股權(quán)管理的另一個(gè)難點(diǎn)。這種合作體現(xiàn)在公司治理結(jié)構(gòu)和企業(yè)日常管理兩個(gè)方面

10多年來(lái)**集團(tuán)與**總經(jīng)理的“美滿婚姻”溝通良好。在董事會(huì)上，雙方董事充分討論并審議了該提案。雖然有爭(zhēng)議，但都著眼于大局，著眼于合資企業(yè)的整體利益，著眼于雙方的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展；在日常管理中，雙方股東特別規(guī)定：雙方派出的管理人員不得在員工面前爭(zhēng)吵，他們可以在不損害和諧的前提下互相爭(zhēng)吵，困難三：控制困難為了獲得對(duì)合資企業(yè)的控制權(quán)，合資企業(yè)的股東希望增加話語(yǔ)權(quán)。常見(jiàn)的解決辦法是：首先，對(duì)于被收購(gòu)企業(yè)來(lái)說(shuō)，要把握好市場(chǎng)、關(guān)鍵技術(shù)、核心原材料或零部件，甚至融資渠道；其次，要顧全大局，注意大而放小。在控制權(quán)方面，大事不可屈從于寸土寸金，甚至率先垂范

然而，在激烈競(jìng)爭(zhēng)的嚴(yán)酷環(huán)境下，如果股東真的是指引被投資企業(yè)走向正確方向的燈塔，那么它的控制力和話語(yǔ)權(quán)的提升就毋庸置疑了

難點(diǎn)四：管理難度

從**戴姆勒-奔馳和**克萊斯勒“聯(lián)姻”9年的曲折過(guò)程中，卻以“分手”告終，不難看出，并購(gòu)的后續(xù)股權(quán)管理的確是一個(gè)世界級(jí)的難題

根據(jù)國(guó)內(nèi)企業(yè)最常見(jiàn)的“并購(gòu)后”管理問(wèn)題，有以下對(duì)策：

首先，企業(yè)集團(tuán)要準(zhǔn)確評(píng)估自身的整合能力，不應(yīng)盲目多元化、全球化，否則，被投資企業(yè)就會(huì)陷入“管理泥潭”，甚至?xí)驗(yàn)閼?zhàn)線太長(zhǎng)，忽視一個(gè)或另一個(gè)而拖垮整個(gè)集團(tuán)，第三，對(duì)于派遣管理者的管理和控制，首先要做的不是“管理”，而是強(qiáng)有力的“支持”。這種支持包括：派出足夠的力量，日常指導(dǎo)和幫助，定期進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)檢查，特別是協(xié)助解決重要問(wèn)題。二是“監(jiān)督”，如績(jī)效考核、定期工作報(bào)告等，難點(diǎn)5：盈利難“盈利難”不是股權(quán)管理特有的難點(diǎn)，而是在股權(quán)管理中，由于諸多困難相互交錯(cuò)、相互影響，盈利似乎更難

首先，良好的企業(yè)診斷是關(guān)鍵。企業(yè)診斷應(yīng)包括各種內(nèi)外部因素。外部因素包括國(guó)際國(guó)內(nèi)宏觀形勢(shì)、行業(yè)形勢(shì)、主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、融資渠道等；內(nèi)部因素包括公司治理結(jié)構(gòu)、管理模式、營(yíng)銷策略、生產(chǎn)環(huán)節(jié)、財(cái)務(wù)內(nèi)部控制、人力資源管理等。其次，企業(yè)資源的優(yōu)化整合與配置是一種有效的方法。企業(yè)資源的優(yōu)化整合配置包括資本運(yùn)作、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整、組織機(jī)構(gòu)調(diào)整等。

第三，強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力、嚴(yán)格的內(nèi)部控制和有效的監(jiān)控是保證。企業(yè)診斷后，通過(guò)強(qiáng)有力的團(tuán)隊(duì)成員和嚴(yán)格順暢的內(nèi)控流程，制定正確的戰(zhàn)略規(guī)劃和方案部署已不再困難，有效監(jiān)控并持續(xù)改進(jìn)

難點(diǎn)6:分紅難

企業(yè)集團(tuán)并購(gòu)股權(quán)投資的目的可能不同，但獲得穩(wěn)定的分紅收益通常是目的之一。分紅難主要是由于對(duì)被投資企業(yè)缺乏控制，被投資企業(yè)無(wú)利潤(rùn)或利潤(rùn)減少。因此，解決分紅問(wèn)題，可以借鑒以下方法：

首先，讓企業(yè)盈利。通過(guò)股東會(huì)和董事會(huì)，充分利用企業(yè)診斷、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和管理評(píng)價(jià)的“組合拳”，使被投資企業(yè)實(shí)現(xiàn)盈利

而且，如果是控股企業(yè)（實(shí)質(zhì)性控制權(quán)），從盈利的被投資單位獲得股利非常容易；如果是合資企業(yè)，加強(qiáng)控制權(quán)和話語(yǔ)權(quán)并不難；最困難的是參股企業(yè)。由于股權(quán)比例較低，不足以使分紅方案在董事會(huì)上順利通過(guò)，因此可能需要采取一些“非常規(guī)手段”。例如，董事會(huì)利用自身的資源優(yōu)勢(shì)（市場(chǎng)、原材料、技術(shù)等）對(duì)被投資企業(yè)施加壓力，迫使其通過(guò)分紅方案，上市、停業(yè)、破產(chǎn)等后轉(zhuǎn)讓股份。在投資退出機(jī)制不完善的市場(chǎng)環(huán)境下，要順利退出并不容易

首先要做的還是盈利。企業(yè)只有盈利，才有資格在銷售時(shí)要價(jià)或擇機(jī)上市。正是由于資本的爆炸性增值收益極具吸引力，一些專業(yè)的股權(quán)管理公司相繼出現(xiàn)，紛紛采取“收購(gòu)”的方式→ 集成→ 包裝→ 上市→ “退出”是在資產(chǎn)市場(chǎng)上獲取合法暴利的過(guò)程

此外，關(guān)閉和破產(chǎn)是對(duì)經(jīng)營(yíng)不善和避免更大損失的最后補(bǔ)救措施。在這個(gè)時(shí)候，我們要盡最大努力減少損失，追回資產(chǎn)和資源，穩(wěn)定局面，安置職工，處理糾紛，以最短的時(shí)間、最少的成本完成解決，而不留后患

難點(diǎn)8：集團(tuán)整體利益難以協(xié)調(diào)

共同利益協(xié)調(diào)問(wèn)題包括：集團(tuán)資源有限，原有業(yè)務(wù)與新公司分配難以平衡，難以保證投資公司與集團(tuán)戰(zhàn)略方向的一致性，尤其是跨行業(yè)并購(gòu)；被投資公司與集團(tuán)之間的薪酬差異很難處理，通常的解決辦法是：

首先，集團(tuán)的主營(yíng)業(yè)務(wù)必須清晰、穩(wěn)定、可持續(xù)；同時(shí)，要兼顧輔業(yè)，輔業(yè)發(fā)展的前提必須是形成對(duì)主業(yè)的有力支撐；其次，對(duì)于內(nèi)部矛盾，要遵循“管理要領(lǐng)”，即真正的管理不是把所有問(wèn)題都消除，但要及時(shí)解決重點(diǎn)和關(guān)鍵問(wèn)題，保證集團(tuán)整體的強(qiáng)勁發(fā)展

此外，做好思想工作也能取得意想不到的效果。在實(shí)踐中，恰當(dāng)?shù)摹跋茨X”和“統(tǒng)一認(rèn)識(shí)”可以說(shuō)是在處理一些暫時(shí)不能解決但影響團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定的問(wèn)題上取得的“許多奇跡般的成就”

總的來(lái)說(shuō)，股權(quán)管理的重點(diǎn)是“難以重視”，“難以控制”和“難以盈利”。只要我們注意，我們就能全力以赴解決控制權(quán)和利潤(rùn)的問(wèn)題；只要這三個(gè)困難解決了，其他的困難也就解決了