集團公司的組織結(jié)構(gòu)有幾種：U形結(jié)構(gòu)：Taylor首先提出的過于集中的組織結(jié)構(gòu)，又稱為“單一結(jié)構(gòu)”，它將管理工作按職能劃分為若干部門。各部門獨立性小，權(quán)力集中在企業(yè)最高決策者手中，其基本框架可概括為下圖，這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點如下：

① 領(lǐng)導(dǎo)集中，指揮統(tǒng)一，人、財、物易于調(diào)配

（2）職責(zé)明確，效率高

（3）工作有序，整個企業(yè)穩(wěn)定性高

這種組織結(jié)構(gòu)的弊端是：

① 層次分明，層級過多，決策過程緩慢

（2）各職能部門以自我為中心，難以協(xié)調(diào)

（3）下級部門的主動性和積極性得不到有效發(fā)揮

（4）機構(gòu)臃腫，官僚主義嚴(yán)重

，盡管U型結(jié)構(gòu)存在諸多弊端，它是一種有效的組織形式。目前我國企業(yè)普遍采用這種形式，在縱向兼并的初期，企業(yè)集團成員企業(yè)普遍采用這種結(jié)構(gòu)。但由于管理范圍過大，行政成本大于市場交易成本，細節(jié)的過度集中使得企業(yè)無法考慮長遠發(fā)展戰(zhàn)略決策和控制，職能部門在追求自身目標(biāo)時偏離了總體目標(biāo)。這些問題出現(xiàn)后，企業(yè)集團將尋求一種新的組織結(jié)構(gòu)。H型結(jié)構(gòu)：過度分散的組織結(jié)構(gòu)，又稱“控股公司結(jié)構(gòu)”，是一種分散的組織結(jié)構(gòu)。歷史上，H型企業(yè)是由許多U型中小企業(yè)組成的，母公司持有子公司的部分或全部股份，子公司具有獨立的法人資格，所從事的行業(yè)一般不密切相關(guān)，從而形成一個相對獨立的利益中心和投資中心，這是一種與U型集權(quán)結(jié)構(gòu)形成鮮明對比的分權(quán)結(jié)構(gòu)形式，其基本框架可以概括為下圖：這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點如下：

① 它包含U型結(jié)構(gòu)，控股公司的子公司往往是U型結(jié)構(gòu)

（2）子公司保持著相當(dāng)程度的獨立性和自由度，有利于提高子公司的積極性。（3）分散企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險具有積極意義。這種結(jié)構(gòu)的弊端有：① 母公司的戰(zhàn)略和政策很難滲透到子公司并貫徹實施

（2）母公司的職能部門不直接為子公司服務(wù)，因此，子公司很難充分利用母公司的員工

（3）子公司還需要設(shè)立股東大會、董事會等機構(gòu)，母公司投資協(xié)調(diào)困難，H型結(jié)構(gòu)雖然有許多缺點，但也是一種有效的過渡形式。因此，我國大多數(shù)企業(yè)集團，特別是橫向組合形成的企業(yè)集團，在成立初期都采用了這種結(jié)構(gòu)

（3）M型結(jié)構(gòu)：集權(quán)與分權(quán)有機結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)，又稱業(yè)務(wù)單元制或多部門制，是U型結(jié)構(gòu)和H型結(jié)構(gòu)的進一步演變。在這種結(jié)構(gòu)中，業(yè)務(wù)部門或分支機構(gòu)通常是半自治的利益中心，根據(jù)產(chǎn)品、地區(qū)和商標(biāo)設(shè)立。每家分行通常都有一個職能部門來協(xié)調(diào)和管理本部門的生產(chǎn)經(jīng)營活動。雖然各分公司的利潤是中心，但其利潤的計算并不完全依賴于市場，只能在企業(yè)統(tǒng)一發(fā)展戰(zhàn)略的框架內(nèi)謀求自身發(fā)展，它的基本結(jié)構(gòu)可以概括為下圖，這種結(jié)構(gòu)的優(yōu)點如下：

① 各分支機構(gòu)雖然不是獨立法人，但是相對獨立的利益主體，在利潤分配和投資決策上有較大的自主權(quán)。分行之間存在“準(zhǔn)市場交易”和“內(nèi)部轉(zhuǎn)移交易”，體現(xiàn)了層級制與市場機制的有機結(jié)合

（2）最高領(lǐng)導(dǎo)擺脫日常事務(wù)，集中精力決策重大事項，在與運營中的每個分支機構(gòu)保持定期聯(lián)系的同時

（3）不僅有分散的業(yè)務(wù)部門或分支機構(gòu)，而且還有負責(zé)協(xié)調(diào)、監(jiān)督和戰(zhàn)略決策的集團公司，以確保必要的協(xié)調(diào)和控制。這種組織結(jié)構(gòu)的缺點如下：

① 各業(yè)務(wù)部門之間的橫向聯(lián)系較差，容易導(dǎo)致部門主義，影響成員之間的協(xié)調(diào)

（2）事業(yè)部之間的競爭會導(dǎo)致人員流動困難，先進的管理方法和生產(chǎn)技術(shù)難以交流

（3）權(quán)力結(jié)構(gòu)復(fù)雜，組織重疊，管理人員的擴張和管理成本的增加

雖然M型結(jié)構(gòu)存在許多不足，但企業(yè)集團可以充分發(fā)揮這種組織形式的優(yōu)勢，實施前后向一體化，將供應(yīng)商和客戶在市場上可能完成的交易內(nèi)部化，把越來越多的經(jīng)營活動放在一個企業(yè)中，從而擴大了生產(chǎn)線的規(guī)模和產(chǎn)業(yè)組織的范圍。因此，這種模式是建設(shè)大型企業(yè)集團的首選形式

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