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如何解決一些上市公司的預算管理問題

來源: 律霸小編整理 · 2025-07-10 · 823人看過

**通過建立和實施符合自身特點的預算管理制度,股份、鑄管等上市公司取得了良好的業(yè)績。然而,一些上市公司存在預算與實際執(zhí)行差距過大、預算與戰(zhàn)略脫節(jié)、獎懲機制不健全等問題,使得預算形同虛設。首先,很多上市公司對預算管理認識有限,缺乏更深層次的理解。

沒有建立完善系統(tǒng)的預算管理體系,從組織安排、時間安排、預算目標、獎懲機制等方面沒有形成明確的規(guī)章制度。而是通過在年底前召開臨時會議來安排預算任務,并提出一些簡單的要求。二是只強調會計部門的預算管理,忽視預算管理機構的完善。

預算組織結構是預算管理體系的框架和出發(fā)點,但很多上市公司沒有建立明確的預算組織體系,預算的編制和調整落在會計部門,而職能部門沒有真正參與到預算編制和控制體系中,導致預算管理缺乏權威性和前瞻性,難以發(fā)揮財政預算控制的作用效果。第三,預算準確性差。這主要是由于部分上市公司在預算管理過程中只注重短期活動,忽視長期發(fā)展目標,導致各期編制的財務預算銜接不暢,預算指標與企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略不相適應;此外,與西方發(fā)達國家企業(yè)預算目標的簡單化即股東財富最大化不同,上市公司特別是國有上市公司的預算目標長期以來呈現(xiàn)多元化,不僅包括收入規(guī)模、凈利潤、保值增值等稅率,還有一些非經濟指標,這勢必造成預算目標的混亂,使預算迷失方向。第四,普遍放松預算。

與西方國家把企業(yè)預算目標作為資源配置的主要依據不同,**上市公司制定的預算目標往往與資源配置不匹配,導致預算目標保守,大部分內部單位有空間,這使得預算目標毫無意義。第五,只注重靜態(tài)管理,忽視動態(tài)管理。

在預算編制方法的選擇上,多數企業(yè)仍采用傳統(tǒng)的固定預算、經常預算等方法,期末將經營成果與預算指標直接進行比較。這種靜態(tài)預算方法只適用于業(yè)務量波動不大的企業(yè),但當銷售量、價格、成本等因素變化較大時,靜態(tài)預算指標表現(xiàn)出盲目性、滯后性和缺乏靈活性,很難成為評估和評價員工的有效基準。

第六,對許多上市公司預算要求與實際經營差異的分析,不僅形式單一。

缺乏足夠深入的研究深度和廣度,使得預算分析走過場,找不到真正的“原因”,類似的錯誤屢屢發(fā)生。此外,部分上市公司沒有將預算工作納入考核體系,沒有將預算工作與績效考核相結合,沒有追溯預算的合理性和必要性。顯然,這影響了預算在整個企業(yè)管理中的嚴肅性。為解決上述問題,可以采取以下對策:

-根據行業(yè)和公司的實際情況,建立系統(tǒng)的公司預算管理體系。包括預算組織體系、預算指標體系、編制程序和方法體系、監(jiān)督調整體系、預算報告體系和預算評價體系。

-建立層級分明、權責平等的預算組織體系。設立預算委員會,組織協(xié)調預算的編制、審核、匯總和報告工作,對董事會負責;企業(yè)內部各職能部門具體負責本部門業(yè)務預算的編制、執(zhí)行、分析和控制。

-明確預算管理目標,建立戰(zhàn)略研究機制。上市公司應組織內外部研究力量,對企業(yè)未來發(fā)展進行前瞻性研究,確立企業(yè)長遠發(fā)展方向。在此基礎上,企業(yè)管理層提出年度經營計劃,使預算組織部門明確預算目標,徹底解決企業(yè)戰(zhàn)略、經營計劃和預算目標長期分離的現(xiàn)狀。同時,要根據行業(yè)特點和發(fā)展階段,確定企業(yè)的單一預算目標,如利潤最大化、股東財富最大化、銷售最大化、降低成本最大化或現(xiàn)金流最大化等,從而找到正確的預算方向。

-資源分配應以預算目標為基礎。上市公司內部預算執(zhí)行單位獲得的資源量取決于董事會批準的預算目標。總的來說,預算目標的快速發(fā)展應該與更多的資源分配相匹配。上市公司要充分調動各單位的積極性和主動性,改變保守的預算目標。針對靜態(tài)管理的不足,上市公司應積極尋求科學合理的方法,加強動態(tài)管理。例如,零基預算不受現(xiàn)有項目的限制,可以調動各級管理者的積極性、主動性和創(chuàng)造性,挖掘降低成本的潛力,為企業(yè)未來的發(fā)展做出貢獻;概率預算可以提高預算的可靠性和預算的準確性在不確定的環(huán)境下進行價值評估,降低預算指標的風險;滾動預算的實施,不僅可以及時調整短期預算,使預算更加切合實際,還可以實現(xiàn)與日常管理的銜接,使管理者始終從動態(tài)的角度把握企業(yè)的短期規(guī)劃目標和長期戰(zhàn)略布局。

-使用科學的分析方法設計有效的分析系統(tǒng)。在預算分析中,必須對差異進行分解和提煉,從數據中挖掘差異的根源。可采用比較分析法、比率分析法、系列替代法和敏感性分析法。同時,要從企業(yè)經營的角度找出差異的根源,這就要求上市公司不僅要重視財務指標,還要重視非財務指標。非財務指標的組合可以在很大程度上彌補財務指標的不足。通過對市場占有率、產品合格率、顧客滿意度等非財務指標的深入分析,不僅可以找出當前預算執(zhí)行存在差異的原因,而且對今后預算管理的改進起到積極的推動作用。建立有效的預算評估體系,促進預算目標的實現(xiàn)。為了避免出現(xiàn)“預算數與實際數的差額”,保證預算工作的嚴肅性,必須建立一套行之有效的預算管理考核體系。按照客觀激勵、分級考核的原則,上市公司應建立定性指標與定量指標相結合、財務指標與非財務指標相結合的考核體系,根據內部審計部門出具的預算執(zhí)行情況審計報告,定期對預算執(zhí)行人進行考核。通過對經營者績效的比較和衡量,嚴格執(zhí)行相關獎懲措施,使預算管理發(fā)揮其應有的激勵作用。以上是小編為您整理的相關知識。相信通過以上的知識你已經有了一個大致的了解。如果您仍然遇到任何更復雜的法律問題,歡迎您登錄律師網律師在線咨詢。你知道嗎

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2008年畢業(yè)于華東政法大學法律碩士專業(yè),在上海盛聯(lián)律師事務所執(zhí)業(yè)至今,主要從事日企法律服務,負責糾紛解決,包括合同糾紛、勞動糾紛、債權債務、公司日常管理糾紛等。

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