**通過建立和實施符合自身特點的預算管理制度，股份、鑄管等上市公司取得了良好的業(yè)績。然而，一些上市公司存在預算與實際執(zhí)行差距過大、預算與戰(zhàn)略脫節(jié)、獎懲機制不健全等問題，使得預算形同虛設。首先，很多上市公司對預算管理認識有限，缺乏更深層次的理解。

沒有建立完善系統(tǒng)的預算管理體系，從組織安排、時間安排、預算目標、獎懲機制等方面沒有形成明確的規(guī)章制度。而是通過在年底前召開臨時會議來安排預算任務，并提出一些簡單的要求。二是只強調會計部門的預算管理，忽視預算管理機構的完善。

預算組織結構是預算管理體系的框架和出發(fā)點，但很多上市公司沒有建立明確的預算組織體系，預算的編制和調整落在會計部門，而職能部門沒有真正參與到預算編制和控制體系中，導致預算管理缺乏權威性和前瞻性，難以發(fā)揮財政預算控制的作用效果。第三，預算準確性差。這主要是由于部分上市公司在預算管理過程中只注重短期活動，忽視長期發(fā)展目標，導致各期編制的財務預算銜接不暢，預算指標與企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略不相適應；此外，與西方發(fā)達國家企業(yè)預算目標的簡單化即股東財富最大化不同，上市公司特別是國有上市公司的預算目標長期以來呈現(xiàn)多元化，不僅包括收入規(guī)模、凈利潤、保值增值等稅率，還有一些非經濟指標，這勢必造成預算目標的混亂，使預算迷失方向。第四，普遍放松預算。

與西方國家把企業(yè)預算目標作為資源配置的主要依據不同，**上市公司制定的預算目標往往與資源配置不匹配，導致預算目標保守，大部分內部單位有空間，這使得預算目標毫無意義。第五，只注重靜態(tài)管理，忽視動態(tài)管理。

在預算編制方法的選擇上，多數企業(yè)仍采用傳統(tǒng)的固定預算、經常預算等方法，期末將經營成果與預算指標直接進行比較。這種靜態(tài)預算方法只適用于業(yè)務量波動不大的企業(yè)，但當銷售量、價格、成本等因素變化較大時，靜態(tài)預算指標表現(xiàn)出盲目性、滯后性和缺乏靈活性，很難成為評估和評價員工的有效基準。

第六，對許多上市公司預算要求與實際經營差異的分析，不僅形式單一。

缺乏足夠深入的研究深度和廣度，使得預算分析走過場，找不到真正的“原因”，類似的錯誤屢屢發(fā)生。此外，部分上市公司沒有將預算工作納入考核體系，沒有將預算工作與績效考核相結合，沒有追溯預算的合理性和必要性。顯然，這影響了預算在整個企業(yè)管理中的嚴肅性。為解決上述問題，可以采取以下對策：

-根據行業(yè)和公司的實際情況，建立系統(tǒng)的公司預算管理體系。包括預算組織體系、預算指標體系、編制程序和方法體系、監(jiān)督調整體系、預算報告體系和預算評價體系。

-建立層級分明、權責平等的預算組織體系。設立預算委員會，組織協(xié)調預算的編制、審核、匯總和報告工作，對董事會負責；企業(yè)內部各職能部門具體負責本部門業(yè)務預算的編制、執(zhí)行、分析和控制。

-明確預算管理目標，建立戰(zhàn)略研究機制。上市公司應組織內外部研究力量，對企業(yè)未來發(fā)展進行前瞻性研究，確立企業(yè)長遠發(fā)展方向。在此基礎上，企業(yè)管理層提出年度經營計劃，使預算組織部門明確預算目標，徹底解決企業(yè)戰(zhàn)略、經營計劃和預算目標長期分離的現(xiàn)狀。同時，要根據行業(yè)特點和發(fā)展階段，確定企業(yè)的單一預算目標，如利潤最大化、股東財富最大化、銷售最大化、降低成本最大化或現(xiàn)金流最大化等，從而找到正確的預算方向。

-資源分配應以預算目標為基礎。上市公司內部預算執(zhí)行單位獲得的資源量取決于董事會批準的預算目標。總的來說，預算目標的快速發(fā)展應該與更多的資源分配相匹配。上市公司要充分調動各單位的積極性和主動性，改變保守的預算目標。針對靜態(tài)管理的不足，上市公司應積極尋求科學合理的方法，加強動態(tài)管理。例如，零基預算不受現(xiàn)有項目的限制，可以調動各級管理者的積極性、主動性和創(chuàng)造性，挖掘降低成本的潛力，為企業(yè)未來的發(fā)展做出貢獻；概率預算可以提高預算的可靠性和預算的準確性在不確定的環(huán)境下進行價值評估，降低預算指標的風險；滾動預算的實施，不僅可以及時調整短期預算，使預算更加切合實際，還可以實現(xiàn)與日常管理的銜接，使管理者始終從動態(tài)的角度把握企業(yè)的短期規(guī)劃目標和長期戰(zhàn)略布局。

-使用科學的分析方法設計有效的分析系統(tǒng)。在預算分析中，必須對差異進行分解和提煉，從數據中挖掘差異的根源。可采用比較分析法、比率分析法、系列替代法和敏感性分析法。同時，要從企業(yè)經營的角度找出差異的根源，這就要求上市公司不僅要重視財務指標，還要重視非財務指標。非財務指標的組合可以在很大程度上彌補財務指標的不足。通過對市場占有率、產品合格率、顧客滿意度等非財務指標的深入分析，不僅可以找出當前預算執(zhí)行存在差異的原因，而且對今后預算管理的改進起到積極的推動作用。建立有效的預算評估體系，促進預算目標的實現(xiàn)。為了避免出現(xiàn)“預算數與實際數的差額”，保證預算工作的嚴肅性，必須建立一套行之有效的預算管理考核體系。按照客觀激勵、分級考核的原則，上市公司應建立定性指標與定量指標相結合、財務指標與非財務指標相結合的考核體系，根據內部審計部門出具的預算執(zhí)行情況審計報告，定期對預算執(zhí)行人進行考核。通過對經營者績效的比較和衡量，嚴格執(zhí)行相關獎懲措施，使預算管理發(fā)揮其應有的激勵作用。以上是小編為您整理的相關知識。相信通過以上的知識你已經有了一個大致的了解。如果您仍然遇到任何更復雜的法律問題，歡迎您登錄律師網律師在線咨詢。你知道嗎