財務(wù)整合與決策分析財務(wù)整合是發(fā)電企業(yè)財務(wù)轉(zhuǎn)型的第一步。財務(wù)集成，特別是財務(wù)系統(tǒng)的信息集成與分析，是目前發(fā)電企業(yè)面臨的焦點(diǎn)問題之一。及時、準(zhǔn)確、全面的財務(wù)信息集成，不僅關(guān)系到企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的決策、資金管理和風(fēng)險的初步控制，也只有解決了這個問題，才能使財務(wù)部門的工作人員從繁重的勞動中解脫出來，讓他們在投入更多有價值的金融工作的同時，也讓他們有時間做更多的思考和參與未來金融工作的轉(zhuǎn)型。財務(wù)一體化包括財務(wù)系統(tǒng)、財務(wù)流程和財務(wù)系統(tǒng)的一體化。財務(wù)整合能夠形成信息的快速通道，提供完整的財務(wù)信息，保證信息的及時性、準(zhǔn)確性、全面性和唯一性，滿足企業(yè)內(nèi)部管理和對外披露對信息報告和報表的要求。要實(shí)現(xiàn)財務(wù)一體化，就必須對財務(wù)信息系統(tǒng)進(jìn)行整合。

企業(yè)應(yīng)按照財務(wù)系統(tǒng)規(guī)劃框架完成財務(wù)系統(tǒng)集成，實(shí)現(xiàn)財務(wù)信息共享和財務(wù)集成。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，企業(yè)有以下兩種選擇：一是參照財務(wù)規(guī)劃框架和標(biāo)準(zhǔn)，對原有財務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行升級，規(guī)劃和開發(fā)與其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)的接口，以滿足完整應(yīng)用系統(tǒng)集成的需要，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)集成和共享，建立高速的財務(wù)信息渠道，完成財務(wù)系統(tǒng)整合；二是在企業(yè)范圍內(nèi)更換新的財務(wù)系統(tǒng)。新的金融體系必須滿足金融體系規(guī)劃的目標(biāo)，而系統(tǒng)集成是基本要求之一。

比較兩種方案，前者具有耗時短、見效快、投資成本低的優(yōu)點(diǎn)，企業(yè)對集成系統(tǒng)會更加熟悉，且變化的影響較小。然而，這種方法對系統(tǒng)規(guī)劃和系統(tǒng)集成實(shí)施的投入資源要求很高。例如，在系統(tǒng)規(guī)劃階段，必須有經(jīng)驗(yàn)豐富的專業(yè)咨詢公司參與；可以充分考慮企業(yè)未來的發(fā)展需求；在系統(tǒng)集成的實(shí)施階段，需要咨詢公司的顧問進(jìn)行指導(dǎo)，從而確保系統(tǒng)改造等系統(tǒng)開發(fā)能夠真正滿足客戶的需求；快速響應(yīng)新的需求，確保項(xiàng)目的順利進(jìn)行。后者的優(yōu)點(diǎn)是，全面實(shí)施的新財務(wù)制度會有更好的集成性，更容易實(shí)施統(tǒng)一的制度和流程；同時，可以結(jié)合企業(yè)長遠(yuǎn)戰(zhàn)略的需要來選擇滿足實(shí)施需要的制度。但該方案實(shí)施周期長，投資成本高；另外，由于是新系統(tǒng)，對企業(yè)的影響比原方案更大，需要做好變更管理；在新系統(tǒng)實(shí)施過程中，需要有經(jīng)驗(yàn)的咨詢公司結(jié)合**集團(tuán)的實(shí)際情況提出系統(tǒng)的定制化開發(fā)方案，為**集團(tuán)“量身定做”系統(tǒng)。

在綜合金融體系的基礎(chǔ)上，建立初步的決策分析體系，促進(jìn)金融整體轉(zhuǎn)型。通過儀表盤對企業(yè)狀況進(jìn)行監(jiān)控，建立關(guān)鍵指標(biāo)預(yù)警機(jī)制，實(shí)現(xiàn)多維分析、多維匯總組合等功能。改變傳統(tǒng)的財務(wù)工作定位，成為企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的推動者；改變傳統(tǒng)的監(jiān)管職能，轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃臃?wù)職能的整體戰(zhàn)略。

財務(wù)轉(zhuǎn)型

上述財務(wù)整合與決策分析作為**集團(tuán)財務(wù)工作實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的“前奏”，是一個追趕和超越國內(nèi)發(fā)電企業(yè)財務(wù)管理水平的過程。那么真正開始財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的實(shí)踐就是下一步，而目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)國際發(fā)電企業(yè)一流的財務(wù)管理水平。發(fā)電企業(yè)財務(wù)轉(zhuǎn)型的主要做法包括：逐步建立健全**集團(tuán)管控模式，建立財務(wù)管控模式，建立與集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)的集團(tuán)及子公司體系，明確職責(zé)、義務(wù)和權(quán)限，等；優(yōu)化下屬子公司、子公司和金融平臺業(yè)務(wù)的治理模式；加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部控制和風(fēng)險管理體系建設(shè)，特別是未來擬上市企業(yè)，重視企業(yè)投融資體系的規(guī)劃和建設(shè)。

積極推進(jìn)對標(biāo)管理和戰(zhàn)略目標(biāo)的分解。在集團(tuán)管控模式下，按照業(yè)務(wù)條線或公司，以集團(tuán)公司為標(biāo)桿管理的考核單位，設(shè)置關(guān)鍵比較指標(biāo)；先進(jìn)公司選擇國際行業(yè)先進(jìn)企業(yè)為標(biāo)桿，其他公司選擇先進(jìn)企業(yè)在國內(nèi)同行業(yè)進(jìn)行對標(biāo)管理。通過對標(biāo)管理，企業(yè)應(yīng)找出差距，制定改進(jìn)目標(biāo)和措施，制定評價和改進(jìn)流程。結(jié)合發(fā)電公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和國資委的績效考核，將戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各級機(jī)構(gòu)和部門，明確了各級機(jī)構(gòu)和部門的主要任務(wù)（戰(zhàn)略制定和指標(biāo)分解方法參照平衡計分卡思想）。

建立與績效考核掛鉤的全面預(yù)算管理，將**集團(tuán)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)按不同維度進(jìn)行分解，結(jié)合國資委的考核目標(biāo)，形成滾動年度績效考核和計劃預(yù)算的管理目標(biāo)，整合年度績效指標(biāo)和年度預(yù)算管理，包括預(yù)算編制、執(zhí)行、評估和分析的主要環(huán)節(jié)。主要工作包括：建立健全預(yù)算組織體系，建立健全預(yù)算指標(biāo)體系，完善和優(yōu)化預(yù)算流程。

加強(qiáng)和完善科學(xué)的風(fēng)險控制方案，降低企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大和市場競爭的加劇，企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險也隨之增大。近年來，國內(nèi)外風(fēng)險控制不力的案例層出不窮，使企業(yè)蒙受巨大損失。

此外，對于已經(jīng)上市或即將上市的控股企業(yè)，在加強(qiáng)風(fēng)險管理和內(nèi)部控制的同時，還要借鑒薩班斯-奧克斯利法案的內(nèi)容和要求，使上市公司更好地適應(yīng)市場監(jiān)管的要求。以上是關(guān)于這方面的法律知識，希望能對您有所幫助。如果你不幸遇到一些棘手的法律問題，你有委托律師的想法，我們有很多律師可以為你提供服務(wù)，我們也支持在指定區(qū)域網(wǎng)上選擇律師，他們都有相關(guān)律師的詳細(xì)信息。你知道嗎