財務公司的組織機構有哪些

一個小企業不需要這么復雜，很多小企業只需要一個會計和一個出納就足夠了。在很多只需老板拍腦袋的企業，財務部門根本不用分支。我在這里講的都是比較大型的生產企業財務部門崗位設置問題。從我上面的講述中大家可以推測出，我們要做的崗位設置，一定要劃分方向了。因為大型生產企業財務部少則十多個人，多則幾十個人。全部歸財務經理直管，財務經理不累死才怪，所以財務部門下面要劃分幾個方向。這樣的企業財務部門負責人要學會授權分工，不然自己會忙死。

一般把財務部門劃分為會計、資金和成本費用方向。并且分別由三個主管來負責這三方面的工作。會計主要負責會計核算方面的工作，資金負責資金管理包括融資、銀行授信評級、資金預算管理等方面的管理工作，成本費用當然就是指財務部門對成本費用的監督管理工作了。每季度會要求他們提供分析，重點分析存在的問題并提出解決的辦法。這其中的分析的最重要方面不是會計核算，會計核算只是我們資金和成本管理的一種工具，資金和成本費用分析是必須下功夫的。前面已經說過，資金和成本是一對孿生兄弟，所以這樣的對比分析很能看出其中的問題，如果工作繁重，會適當考慮配合副主管或者得力的助手協助他們的工作。

個體的崗位可以根據各個方向的需要設置。各個企業具體情況不一樣，要求也不一樣。崗位的設置一定要符合企業自身的特點。譬如產品企業對產品成本崗位的要求相對說比較固定，對成本分析也要求地產公司、建筑企業對項目成本的要求就相當的高，不僅要具備一定的會計知識，還要具備一些預決算方面的知識。當然，如果你能做一個讀懂圖紙的成本會計，那么你一定會成為這方面的佼佼者。

一般情況下，會計方向需要設置的崗位是最多的，因為這方面是做分析和管理的基礎。會計核算是財務管理的基礎，會計核算一定要符合公司財務管理的要求。這樣在做分析的時候才會更輕松。把會計核算的崗位進行分解，通常會設置以下一些會計核算的崗位：

備用金、審核、總賬報表、檔案管理、存貨、固定資產、債權、薪酬管理、稅務、財務分析等。

成本方向通常會設置稽核、預算成本、成本分析等。

資金方向設置信貸管理、資金預算、現金出納及銀行出納等。

一些企業還會有內部控制，重點對內部控制制度進行評價。

崗位設置這么多，并不一定就是一人一崗了，根據具體情況和不相容職務相分離的原則，可以一人多崗。

財務部門在內部控制的作用

任何工作首先都要對其要進行的事宜進行信息收集及分析,財務部門在內部控制中恰恰起到了這個作用,并通過自身的職能特點很好的完成了內部控制的前期信息收集工作。作為現代企業穩健發展的“穩定器”——內部控制制度,其有效的執行是保障企業長期穩定發展的必要條件。財務部門作為企業重要的資金核算審計部門,其作用不言而喻。因此可以說內部控制是以會計人員為基礎的一項控制制度。

(一)會計的工作職能決定了其事內部控制的最佳執行者

會計工作具有兩大職能:反映和監督。其反映職能就是前面我們所說的信息收集及反映的工作。其監督職能是凌駕于企業基本活動之上的、持續進行的、審計核算工作。受托于企業經營者的會計人員對企業的經營活動進行著全面的、可靠的確認、計量、記錄和分析政整理企業經營狀況和理財狀況的工作。其工作性質及職能決定了其是內部控制最佳執行者,由此推論財務部門是內部控制的最佳執行者。

(二)財務部門在企業的地位決定了其在內部控制中的作用

在企業的經營活動中,財務部門處在企業管理的中心環節,個個環節都經過會計環節轉化為會計信息,財務人員是全面掌握企業各種經濟活動和企業財務狀況的重要環節。根據內部控制重要都成要素信息和溝通的理論來看,能夠圍繞在企業控制活動周圍的信息與溝通系統就是財務部門,其實企業管理的信息中心。也就是說財務部門在企業的地位決定了其是在企業內部控制中是信息交換和溝通傳遞的重要組成部分。

(三)財務部門的權力決定了其在企業內部控制中的作用

財務部門在企業中的權力決定其在企業內部控制中的作用。在制藥企業中,財務部門擔負著企業信息的收集、整理、分析、審核等重要工作,其權力可以決定原輔料、包裝材料的采購,省級銷售市場要求發貨數量的合理性分析等等重要工作。當然這種權力是相對的,合理的使用這種權力是有效實施企業內部控制的關鍵點之一。種種因素決定了財務部門在企業內部控制中占有相當大的作用,但是怎樣將之合理的有效的運用是現階段企業需要迫切解決的重要問題。通過以下的這個圖示我們可以很輕松的認識到這個成功的制藥集團企業集中內控的組織架構:這是一個東北某大型制藥集團,其下屬公司6家,銷售貿易公司1家。通過上面的用友制造業流程圖將集團企業7家公司的財務管理進行的有條不紊,在幾年間就已經發展成為全國醫藥企業前10強。通過這個圖示我們也可以看出內部控制是由多方面來進行的是集團企業全方位、全員、全部門共同完成的一項關系到企業長期穩定發展重要管理系統。

財務機構的表現

(1)責任基礎。

業務部門是實現組織目標的執行機構，各有其分解目標和任務，業務部門的單元預算編制必須以此為基礎，按照責任原則：誰承擔責任，誰負責編制預算;承擔什么責任，編制什么預算。業務部門為履行責任而編制資源需求的部門預算，乃天經地義，責無旁貸。

財務機構不承擔任何業務目標責任，但承擔組織目標的控制責任，因此，財務機構沒有責任編制業務單元預算，但有責任編制基于組織目標的企業預算，并審核、檢驗單元預算是否在企業資源的允許邊界內，確保組織目標實現路徑的存在與合理。

(2)技術基礎。

預算編制是發散性資源配置過程，在技術日益復雜化、分工日趨精細化的企業環境下，不同的業務活動、不同的工作對象幾乎已經到了非專業人員根本無法進行解析的程度。例如，對一件需經過上百道工序、由幾千種零部件構成的產品，還涉及其他輔助用料，為產品編制物料投入量的預算是財務機構能勝任的嗎?即使財務機構掌握了編制預算所需的全部數據，也懂得技術與制造流程，那與制造部門相比誰更內行呢?誰的編制力量更強呢?誰的工作效率更高呢?何況還有其他產品，其他部門的類似情況都需要財務部門發散地配置資源。與其要求80個經理向財務部門提供預算所需數據，不如讓800個下級人員直接參與預算編制;與其要求業務部門填寫一大堆預算表格，不如要求基層部門依據預算編制原則充分發揮其積極性和創造性，編制業務范圍內的預算。因此，無論從技術、了解深度、工作量還是工作效率，業務部門的單元預算編制都不應當也不可能是財務機構或任何哪一個機構能一手包辦的。財務機構的作用在于組織、檢驗和平衡預算編制工作的過程和結果。

(3)參與基礎。

當財務機構包辦了全部預算編制，職能部門對目標的實施與完成目標的資源配置被人為割裂;職能部門的日常業務活動就分離為慣性的業務操作和被動的價值約束;業務部門失去了主動考慮局部范圍投入產出的機會。這意味著，所有業務部門從一開始就被排斥在預算系統之外，人為造成業務與預算的對立。職能部門會不會考慮企業利益是一回事，企業有沒有提供機會和壓力，使其參與到控制過程中是另一回事。當企業未要求業務部門成為預算過程的主角或提供主角的機會，企業也就失去了一個絕好的管理培訓機會，也就無權指責部門對預算系統的冷漠和對立。

預算

既然是企業層次的管理行為，就必須是全體參與的企業活動，參與者必須是行為者。當財務機構孤立承擔預算編制責任，企業行為就弱化為單一部門的閉門造車，預算的權威性、可操作性蕩然無存。在業務部門眼里，預算是企業的事，是財務部門的事，業務部門是被企業“逼著”在應付“別人”的事而不是自己的責任。要改變被動預算的心態，需要樹立一種觀念：預算既是公司的事，也是部門自己的事;是責任，不是負擔。只有把預算當作部門生存和運作的基礎，當作自己的責任來對待，預算才能成為全員參與的必然行為和自覺行為。

(4)成本基礎。由財務機構獨立包辦預算編制，從時間和成本角度分析是最不經濟的。根據HackettBenchmarking&Research公司的一份調查，一家年收入平均為10億美元的企業，每年在預算編制上花費的人工高達25000人/天，一些更大的企業花費的時間更是長-達半年。當企業按組織層次劃分具體預算編制單位，并結合各單元的業務活動，把預算編制下放到一定層級的資源使用單位后，預算編制就成為了“全民運動”，不僅節約了時間和成本，也提高了預算的可操作性。關于企業預算編制問題對150位CFO的一項調查表明，預算編制基本由財務機構獨自包攬，而業務部門不愿參與的理由，則反映了傳統預算本身存在的問題。

不想在預算上花費時間：說明業務部門根本不知道編制預算是其責任，而不是多余的負擔，是長期財務獨攬預算的后果。

不知道如何編制預算：說明預算使用單一會計語言的傳統，使業務部門無法參與預算編制，是預算不分層次、編制語言單調的后果。

未參加培訓：說明企業預算編制前期準備不當，關于預算的認識未在企業內部統一，職能部門對預算應承擔什么責任不清楚，編制預算的技術未普及。

對預算系統有抵觸：說明傳統預算在業務活動中并未證明其對組織目標的控制效用，只是簡單壓制，脫離實際，造成業務部門的普遍反感。

準備讓財務做：說明業務部門對預算事不關己、高高掛起的漠然，證明傳統預算與業務活動的脫節和失敗。只要企業還是用單一會計語言來理解、解釋和編制預算，預算就只能是財務機構的事，也永遠是財務機構的事。當企業把預算分為不同層次并可使用非會計語言編制預算，預算編制就不再只是財務機構的“家務事”，而是所有部門共同參與的企業“家務事”。

以上就是小編為大家講解的關于財務公司的組織機構是怎么樣的。通過上文的介紹，我們知道了財務公司中的組織機構是怎樣的，我們只有在認識了公司的性質和基本結構之后才能更好的了解公司，希望能幫到大家，了解更多的法律知識請上律霸網進行專業的咨詢。