1、 并購及其分類是一種世界性的趨勢,也是一個復雜的戰略決策過程。并購不是簡單的收購,它涉及到很多復雜的問題,它能使企業獲得許多潛在的利益。比如通過并購,可以擴大生產,增加市場占有率,增加資金實力,穩定生產經營業務,獲取重要的技術和管理人才,促進企業發展
從并購目標來看,并購可以分為五種類型。首先是生產性并購。通過兼并和收購,企業提高了生產能力。啤酒行業并購是國內并購成功的典型案例。例如,**啤酒、**啤酒和**藍劍啤酒通過并購擴大市場份額。二是銷售并購。通過并購,生產企業兼并所轄銷售企業,形成供、產、銷一體化的局面。例如,重慶太極產業通過并購將生產和銷售聯系起來。三是金融并購。并購主要基于資金壓力。比如:國內st企業的并購大多是基于資金壓力,因為企業每年都在虧損。如果不進行并購,將面臨退市風險。St企業的并購大多是金融并購。無論企業合并成什么樣的資產,最終目的都是扭虧為盈,摘掉St的帽子,非上市公司可以通過財務并購達到買殼上市的目的。第四,技術并購。也就是說,規模大但沒有核心技術和核心產品的企業可以通過并購小規模的高新技術企業來獲取核心技術和核心產品。五是全面并購。它是指上述兩個或三個因素可能存在的綜合性并購。應該說,一方面,政府和證監會高度重視并購,采取一系列措施促進并購;另一方面,在證券市場上,并購成功的案例很多,但并不多,而且比例也不高。這不僅僅指上市公司的并購。在世界各國的并購史上,并購成功的比例并不高。20世紀90年代,并購浪潮在美國掀起,席卷全球。近十年來,并購熱潮造就了安冉、世通、華納等典型的成功并購案例,但現在都不見了。中國也有一些成功的并購企業,曾經被宣傳為成功并購的典型案例,但現在也失敗了。因此,在并購過程中,不僅要考慮單個目標,還要考慮多種因素
并購失敗的原因有以下幾點:一是并購整合過程緩慢。3-5年的并購不能有機結合。比如山東的白酒廠收購了四川的多家酒廠,川酒進了魯,勾兌酒沒有有機結合,結果被趕超。二是并購的技術合作較差。企業的產品技術與被收購企業的技術完全不屬于同一類型,存在較大差異。比如廣東一家生產VCD的企業,收購了一款2億元的產品,規模達到16億元,其產品技術不配套,導致產品質量無法保證,產品無法升級,最終導致失敗。第三,并購的資金壓力很大。并購往往需要使用企業自有資金,而不是銀行貸款。因此,并購將給企業帶來巨大的資金壓力,這可能使原有企業的正常生產、供銷資金無法到位。比如一家企業大規模并購后,沒錢了,整個公司的生產經營都走了下來。第四,買家缺乏強大的核心業務。企業沒有核心業務和核心產品,卻大量并購其他企業,擴大生產,最終無法得到市場的認可。比如三竹制藥從10億擴張到60億,收購了很多企業,但沒有得到市場的認可。第五,并購目標過大。企業并購要量力而行。比如收購太大規模**太陽神,從“野心”到“深淵”。以生產保健品起家的太陽神,一次收購了20多家不同行業的企業,在管理和生產上都跟不上。第六,并購高估了市場潛力。并購前,產品供過于求。多家企業并購后,情況可能會發生變化。例如,鄭州的雅雅通過并購在全國開設了多家連鎖店,但市場并不接受。第七,缺乏可行性研究。并購的目的是什么,如何開發并購進入的企業或資產?應該進行仔細和審慎的可行性研究。例如,中關村的營海圍被戲稱為“霧里看花”。由于缺乏對我國信息產業和信息寬帶高速網的系統研究和可行性分析,導致所有投資項目的失敗,造成了我國信息產業和信息寬帶高速網的跨越式發展。第八,企業文化不相容。尤其是并購一個歷史悠久的企業,改變員工觀念,提高員工素質,不是一兩年的事。可能需要三到五年甚至更長的時間。如果企業文化不兼容,很難融合在一起創造事業該內容對我有幫助 贊一個
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