1、 并購(gòu)及其分類是一種世界性的趨勢(shì)，也是一個(gè)復(fù)雜的戰(zhàn)略決策過(guò)程。并購(gòu)不是簡(jiǎn)單的收購(gòu)，它涉及到很多復(fù)雜的問(wèn)題，它能使企業(yè)獲得許多潛在的利益。比如通過(guò)并購(gòu)，可以擴(kuò)大生產(chǎn)，增加市場(chǎng)占有率，增加資金實(shí)力，穩(wěn)定生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，獲取重要的技術(shù)和管理人才，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展

從并購(gòu)目標(biāo)來(lái)看，并購(gòu)可以分為五種類型。首先是生產(chǎn)性并購(gòu)。通過(guò)兼并和收購(gòu)，企業(yè)提高了生產(chǎn)能力。啤酒行業(yè)并購(gòu)是國(guó)內(nèi)并購(gòu)成功的典型案例。例如，**啤酒、**啤酒和**藍(lán)劍啤酒通過(guò)并購(gòu)擴(kuò)大市場(chǎng)份額。二是銷售并購(gòu)。通過(guò)并購(gòu)，生產(chǎn)企業(yè)兼并所轄銷售企業(yè)，形成供、產(chǎn)、銷一體化的局面。例如，重慶太極產(chǎn)業(yè)通過(guò)并購(gòu)將生產(chǎn)和銷售聯(lián)系起來(lái)。三是金融并購(gòu)。并購(gòu)主要基于資金壓力。比如：國(guó)內(nèi)st企業(yè)的并購(gòu)大多是基于資金壓力，因?yàn)槠髽I(yè)每年都在虧損。如果不進(jìn)行并購(gòu)，將面臨退市風(fēng)險(xiǎn)。St企業(yè)的并購(gòu)大多是金融并購(gòu)。無(wú)論企業(yè)合并成什么樣的資產(chǎn)，最終目的都是扭虧為盈，摘掉St的帽子，非上市公司可以通過(guò)財(cái)務(wù)并購(gòu)達(dá)到買殼上市的目的。第四，技術(shù)并購(gòu)。也就是說(shuō)，規(guī)模大但沒(méi)有核心技術(shù)和核心產(chǎn)品的企業(yè)可以通過(guò)并購(gòu)小規(guī)模的高新技術(shù)企業(yè)來(lái)獲取核心技術(shù)和核心產(chǎn)品。五是全面并購(gòu)。它是指上述兩個(gè)或三個(gè)因素可能存在的綜合性并購(gòu)。應(yīng)該說(shuō)，一方面，政府和證監(jiān)會(huì)高度重視并購(gòu)，采取一系列措施促進(jìn)并購(gòu)；另一方面，在證券市場(chǎng)上，并購(gòu)成功的案例很多，但并不多，而且比例也不高。這不僅僅指上市公司的并購(gòu)。在世界各國(guó)的并購(gòu)史上，并購(gòu)成功的比例并不高。20世紀(jì)90年代，并購(gòu)浪潮在美國(guó)掀起，席卷全球。近十年來(lái)，并購(gòu)熱潮造就了安冉、世通、華納等典型的成功并購(gòu)案例，但現(xiàn)在都不見(jiàn)了。中國(guó)也有一些成功的并購(gòu)企業(yè)，曾經(jīng)被宣傳為成功并購(gòu)的典型案例，但現(xiàn)在也失敗了。因此，在并購(gòu)過(guò)程中，不僅要考慮單個(gè)目標(biāo)，還要考慮多種因素

并購(gòu)失敗的原因有以下幾點(diǎn)：一是并購(gòu)整合過(guò)程緩慢。3-5年的并購(gòu)不能有機(jī)結(jié)合。比如山東的白酒廠收購(gòu)了四川的多家酒廠，川酒進(jìn)了魯，勾兌酒沒(méi)有有機(jī)結(jié)合，結(jié)果被趕超。二是并購(gòu)的技術(shù)合作較差。企業(yè)的產(chǎn)品技術(shù)與被收購(gòu)企業(yè)的技術(shù)完全不屬于同一類型，存在較大差異。比如廣東一家生產(chǎn)VCD的企業(yè)，收購(gòu)了一款2億元的產(chǎn)品，規(guī)模達(dá)到16億元，其產(chǎn)品技術(shù)不配套，導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量無(wú)法保證，產(chǎn)品無(wú)法升級(jí)，最終導(dǎo)致失敗。第三，并購(gòu)的資金壓力很大。并購(gòu)?fù)枰褂闷髽I(yè)自有資金，而不是銀行貸款。因此，并購(gòu)將給企業(yè)帶來(lái)巨大的資金壓力，這可能使原有企業(yè)的正常生產(chǎn)、供銷資金無(wú)法到位。比如一家企業(yè)大規(guī)模并購(gòu)后，沒(méi)錢了，整個(gè)公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)都走了下來(lái)。第四，買家缺乏強(qiáng)大的核心業(yè)務(wù)。企業(yè)沒(méi)有核心業(yè)務(wù)和核心產(chǎn)品，卻大量并購(gòu)其他企業(yè)，擴(kuò)大生產(chǎn)，最終無(wú)法得到市場(chǎng)的認(rèn)可。比如三竹制藥從10億擴(kuò)張到60億，收購(gòu)了很多企業(yè)，但沒(méi)有得到市場(chǎng)的認(rèn)可。第五，并購(gòu)目標(biāo)過(guò)大。企業(yè)并購(gòu)要量力而行。比如收購(gòu)太大規(guī)模**太陽(yáng)神，從“野心”到“深淵”。以生產(chǎn)保健品起家的太陽(yáng)神，一次收購(gòu)了20多家不同行業(yè)的企業(yè)，在管理和生產(chǎn)上都跟不上。第六，并購(gòu)高估了市場(chǎng)潛力。并購(gòu)前，產(chǎn)品供過(guò)于求。多家企業(yè)并購(gòu)后，情況可能會(huì)發(fā)生變化。例如，鄭州的雅雅通過(guò)并購(gòu)在全國(guó)開(kāi)設(shè)了多家連鎖店，但市場(chǎng)并不接受。第七，缺乏可行性研究。并購(gòu)的目的是什么，如何開(kāi)發(fā)并購(gòu)進(jìn)入的企業(yè)或資產(chǎn)？應(yīng)該進(jìn)行仔細(xì)和審慎的可行性研究。例如，中關(guān)村的營(yíng)海圍被戲稱為“霧里看花”。由于缺乏對(duì)我國(guó)信息產(chǎn)業(yè)和信息寬帶高速網(wǎng)的系統(tǒng)研究和可行性分析，導(dǎo)致所有投資項(xiàng)目的失敗，造成了我國(guó)信息產(chǎn)業(yè)和信息寬帶高速網(wǎng)的跨越式發(fā)展。第八，企業(yè)文化不相容。尤其是并購(gòu)一個(gè)歷史悠久的企業(yè)，改變員工觀念，提高員工素質(zhì)，不是一兩年的事。可能需要三到五年甚至更長(zhǎng)的時(shí)間。如果企業(yè)文化不兼容，很難融合在一起創(chuàng)造事業(yè)