陷阱一：財務(wù)與會計的關(guān)系混亂

財務(wù)包括會計，會計不是一個單獨的經(jīng)濟范疇，沒有單獨的管理對象。會計是財務(wù)管理的基礎(chǔ)，是財務(wù)管理的一部分。首先，會計的直接目標是為企業(yè)財務(wù)管理提供真實、可靠、完整的會計信息。它對企業(yè)經(jīng)營目標的貢獻只能通過財務(wù)管理來實現(xiàn)。這兩個目標既相同又具有包容性；第二，財務(wù)信息不等于會計信息。財務(wù)信息是通過對會計信息的處理和整理，并附有財務(wù)指標和文字說明而形成的。會計信息是財務(wù)信息的必要組成部分；第三，財務(wù)管理包括成本管理、融資管理、投資管理、營運資金管理、企業(yè)收益分配管理等內(nèi)容，這些內(nèi)容的記錄、核算和匯總依賴于會計核算。因此，在內(nèi)容上，財務(wù)管理包括會計工作，會計工作是財務(wù)管理系統(tǒng)的信息支持子系統(tǒng)。因此，財務(wù)管理包括會計核算，會計核算是財務(wù)管理的基礎(chǔ)性工作。財務(wù)管理與會計在組織運作中混為一談，不利于企業(yè)管理水平的提高，不利于企業(yè)的長期經(jīng)營和可持續(xù)發(fā)展。陷阱二：金融與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)在深化經(jīng)濟體制改革的過程中，原來的國有大中型企業(yè)變成了集團公司，它們的財務(wù)關(guān)系也五花八門。總公司與分公司之間存在獨立法人、統(tǒng)一會計核算、合同制等，因此財務(wù)戰(zhàn)略目標與企業(yè)戰(zhàn)略目標之間很容易產(chǎn)生不一致。結(jié)果是：企業(yè)相關(guān)部門無所適從，無法協(xié)調(diào)各種財務(wù)關(guān)系，無法讓人們知道財務(wù)目標是否實現(xiàn)，無法對員工產(chǎn)生激勵和約束作用，無法進行有效的績效考核；很容易領(lǐng)導對投資決策失誤，難以防范收支、現(xiàn)金流、融資等財務(wù)風險，從而實現(xiàn)投資收益和資產(chǎn)利用率的最大化；會使企業(yè)各部門從本單位出發(fā)，忽視企業(yè)的整體戰(zhàn)略，造成投資風險企業(yè)權(quán)力的分散，降低了企業(yè)資源的利用效率和整體抗風險能力。因此，在企業(yè)財務(wù)管理中，戰(zhàn)略的選擇和實施是企業(yè)的根本利益所在，戰(zhàn)略的需求高于一切。企業(yè)的財務(wù)管理必須立足于企業(yè)總目標的要求，配合企業(yè)戰(zhàn)略的實施，提出切實可行的企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略目標，以便在外部法律環(huán)境和經(jīng)濟環(huán)境發(fā)生變化時，企業(yè)的財務(wù)管理不應做出錯誤的財務(wù)決策和財務(wù)計劃，盡量避免因財務(wù)戰(zhàn)略目標與企業(yè)戰(zhàn)略目標不一致而造成的資源浪費和經(jīng)濟效益下降。

陷阱三：融資混亂

資本結(jié)構(gòu)是指股票（普通股和優(yōu)先股）、債券、銀行貸款和留存收益之間的比例關(guān)系。由于它會直接影響企業(yè)的所有者權(quán)益，不同性質(zhì)的企業(yè)會采取不同的態(tài)度。比如，現(xiàn)在一些上市公司更喜歡股權(quán)融資，發(fā)行債券和銀行貸款有還本付息的壓力，而發(fā)行股票，即使虧損一塌糊涂，也無所謂。這類企業(yè)的普遍心態(tài)是：反正你是小股東，我能怎么辦？

相反，一些中小企業(yè)喜歡債務(wù)融資。他們在不具備償債能力的前提下，采取了風險較大的債務(wù)管理策略，試圖促進企業(yè)的發(fā)展和規(guī)模擴張，從而將盈利企業(yè)變成盈利企業(yè)，利潤可以彌補還本付息的虧損企業(yè)。在我國經(jīng)濟體制轉(zhuǎn)軌時期，融資問題不能完全按照西方財務(wù)管理理論來處理。目前，一般非上市公司不允許發(fā)行股票和債券，一般中小企業(yè)和民營企業(yè)在銀行貸款方面仍存在諸多障礙。上市公司確實需要進一步規(guī)范。陷阱四：預算管理功能缺失從財務(wù)預算管理的角度來看，涉及企業(yè)內(nèi)外各種經(jīng)濟現(xiàn)象的財務(wù)預算管理方法在很多企業(yè)中還沒有得到應用。一般來說，他們對預算管理了解不多，或者財務(wù)預算管理流于形式，或者只注重預算本身的計劃、協(xié)調(diào)和控制功能，而不重視預算管理在其他方面發(fā)揮作用的現(xiàn)象，使其無法正確處理與企業(yè)戰(zhàn)略管理、企業(yè)績效評價、企業(yè)資源配置等方面的關(guān)系，通過財務(wù)預算管理來控制企業(yè)風險，提高企業(yè)經(jīng)濟效益，從而把握正確的財務(wù)管理目標和方向。從財務(wù)成本管理的角度看，很多企業(yè)不能從產(chǎn)品的重心轉(zhuǎn)移到經(jīng)營的重心上，財務(wù)成本控制的視角也沒有從傳統(tǒng)的成本降低的主要形式轉(zhuǎn)移到成本規(guī)劃、成本預算、資源優(yōu)化配置、成本合理化等方面，生產(chǎn)過程的事前預防、事后調(diào)整和重組。

陷阱五：多元化財務(wù)管理陷阱

在許多企業(yè)財權(quán)和規(guī)模擴張后，財務(wù)經(jīng)理熱衷于多元化財務(wù)管理，忘記了巨大的風險。在他們已經(jīng)狂熱的頭腦中，他們只記得“你不能把雞蛋放在一個籃子里”，但另一個籃子是什么樣的呢？你熟悉嗎？你能把它放進去嗎？把它放進去會有什么結(jié)果？他們往往不掌握新拓展領(lǐng)域的相關(guān)基礎(chǔ)知識、基本經(jīng)驗和基本技能，不具備進入新領(lǐng)域經(jīng)營管理的中堅力量的財力，沒有足夠的資金、時間和人力等相關(guān)條件，盲目進行多元化拓展。這種不符合企業(yè)特點、與社會發(fā)展相結(jié)合、把好企業(yè)基礎(chǔ)的盲目擴張行為，往往陷入多元化擴張的陷阱。因此，企業(yè)擴張后，由于組織結(jié)構(gòu)的變化和擴張，職能部門的增加和復雜，產(chǎn)生了“大企業(yè)病”，導致爭吵、排擠、內(nèi)耗等因素相應增加，而出現(xiàn)的各種問題部門爭搶預算指標、投資和自我管理的現(xiàn)象往往是人為的，造成企業(yè)資源的浪費和經(jīng)濟效益的下降。

陷阱六：內(nèi)部審計有自己的形式

現(xiàn)在相當一部分小企業(yè)還沒有建立內(nèi)部審計機構(gòu)。對于已設(shè)立內(nèi)部審計機構(gòu)的企業(yè)（包括部分上市公司），內(nèi)部審計只對廠長、經(jīng)理負責，即根據(jù)廠長、經(jīng)理的授權(quán)，對有問題或不太信任的下屬進行審計，對于同一層面和上一層面，監(jiān)管層面顯然沒有效果和意義。審計的地位不可能分離和獨立，難以充分發(fā)揮其應有的作用。由于國有企業(yè)所有者缺位，內(nèi)部審計代表企業(yè)高級管理人員對下屬進行監(jiān)督，形成了雙重身份（即內(nèi)部審計代表國家對企業(yè)進行監(jiān)督，代表企業(yè)高級管理人員監(jiān)督下屬）。這種定位上的重疊和偏差必然導致內(nèi)部審計的獨立性較弱，即這種內(nèi)部審計組織體系往往存在利益關(guān)系制約其權(quán)威性，使得內(nèi)部審計機構(gòu)及其人員的工作獨立性相對較弱。他們不能客觀、真實、公正、深入地開展工作。即使他們做出了審計決策，也會因管理體制的制約而無法有效實施。陷阱七：管理模式滯后在當前市場競爭日益激烈的形勢下，企業(yè)財務(wù)管理者要想取得成功，必須抓住機遇，轉(zhuǎn)變財務(wù)管理工作模式，使財務(wù)管理從單一的角度出發(fā)