陷阱一：財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)的關(guān)系混亂

財(cái)務(wù)包括會(huì)計(jì)，會(huì)計(jì)不是一個(gè)單獨(dú)的經(jīng)濟(jì)范疇，沒有單獨(dú)的管理對(duì)象。會(huì)計(jì)是財(cái)務(wù)管理的基礎(chǔ)，是財(cái)務(wù)管理的一部分。首先，會(huì)計(jì)的直接目標(biāo)是為企業(yè)財(cái)務(wù)管理提供真實(shí)、可靠、完整的會(huì)計(jì)信息。它對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的貢獻(xiàn)只能通過財(cái)務(wù)管理來實(shí)現(xiàn)。這兩個(gè)目標(biāo)既相同又具有包容性；第二，財(cái)務(wù)信息不等于會(huì)計(jì)信息。財(cái)務(wù)信息是通過對(duì)會(huì)計(jì)信息的處理和整理，并附有財(cái)務(wù)指標(biāo)和文字說明而形成的。會(huì)計(jì)信息是財(cái)務(wù)信息的必要組成部分；第三，財(cái)務(wù)管理包括成本管理、融資管理、投資管理、營(yíng)運(yùn)資金管理、企業(yè)收益分配管理等內(nèi)容，這些內(nèi)容的記錄、核算和匯總依賴于會(huì)計(jì)核算。因此，在內(nèi)容上，財(cái)務(wù)管理包括會(huì)計(jì)工作，會(huì)計(jì)工作是財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的信息支持子系統(tǒng)。因此，財(cái)務(wù)管理包括會(huì)計(jì)核算，會(huì)計(jì)核算是財(cái)務(wù)管理的基礎(chǔ)性工作。財(cái)務(wù)管理與會(huì)計(jì)在組織運(yùn)作中混為一談，不利于企業(yè)管理水平的提高，不利于企業(yè)的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)和可持續(xù)發(fā)展。陷阱二：金融與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)在深化經(jīng)濟(jì)體制改革的過程中，原來的國(guó)有大中型企業(yè)變成了集團(tuán)公司，它們的財(cái)務(wù)關(guān)系也五花八門?？偣九c分公司之間存在獨(dú)立法人、統(tǒng)一會(huì)計(jì)核算、合同制等，因此財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)之間很容易產(chǎn)生不一致。結(jié)果是：企業(yè)相關(guān)部門無所適從，無法協(xié)調(diào)各種財(cái)務(wù)關(guān)系，無法讓人們知道財(cái)務(wù)目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)，無法對(duì)員工產(chǎn)生激勵(lì)和約束作用，無法進(jìn)行有效的績(jī)效考核；很容易領(lǐng)導(dǎo)對(duì)投資決策失誤，難以防范收支、現(xiàn)金流、融資等財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，從而實(shí)現(xiàn)投資收益和資產(chǎn)利用率的最大化；會(huì)使企業(yè)各部門從本單位出發(fā)，忽視企業(yè)的整體戰(zhàn)略，造成投資風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)權(quán)力的分散，降低了企業(yè)資源的利用效率和整體抗風(fēng)險(xiǎn)能力。因此，在企業(yè)財(cái)務(wù)管理中，戰(zhàn)略的選擇和實(shí)施是企業(yè)的根本利益所在，戰(zhàn)略的需求高于一切。企業(yè)的財(cái)務(wù)管理必須立足于企業(yè)總目標(biāo)的要求，配合企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施，提出切實(shí)可行的企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)，以便在外部法律環(huán)境和經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，企業(yè)的財(cái)務(wù)管理不應(yīng)做出錯(cuò)誤的財(cái)務(wù)決策和財(cái)務(wù)計(jì)劃，盡量避免因財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)不一致而造成的資源浪費(fèi)和經(jīng)濟(jì)效益下降。

陷阱三：融資混亂

資本結(jié)構(gòu)是指股票（普通股和優(yōu)先股）、債券、銀行貸款和留存收益之間的比例關(guān)系。由于它會(huì)直接影響企業(yè)的所有者權(quán)益，不同性質(zhì)的企業(yè)會(huì)采取不同的態(tài)度。比如，現(xiàn)在一些上市公司更喜歡股權(quán)融資，發(fā)行債券和銀行貸款有還本付息的壓力，而發(fā)行股票，即使虧損一塌糊涂，也無所謂。這類企業(yè)的普遍心態(tài)是：反正你是小股東，我能怎么辦？

相反，一些中小企業(yè)喜歡債務(wù)融資。他們?cè)诓痪邆鋬攤芰Φ那疤嵯拢扇×孙L(fēng)險(xiǎn)較大的債務(wù)管理策略，試圖促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展和規(guī)模擴(kuò)張，從而將盈利企業(yè)變成盈利企業(yè)，利潤(rùn)可以彌補(bǔ)還本付息的虧損企業(yè)。在我國(guó)經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)軌時(shí)期，融資問題不能完全按照西方財(cái)務(wù)管理理論來處理。目前，一般非上市公司不允許發(fā)行股票和債券，一般中小企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)在銀行貸款方面仍存在諸多障礙。上市公司確實(shí)需要進(jìn)一步規(guī)范。陷阱四：預(yù)算管理功能缺失從財(cái)務(wù)預(yù)算管理的角度來看，涉及企業(yè)內(nèi)外各種經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象的財(cái)務(wù)預(yù)算管理方法在很多企業(yè)中還沒有得到應(yīng)用。一般來說，他們對(duì)預(yù)算管理了解不多，或者財(cái)務(wù)預(yù)算管理流于形式，或者只注重預(yù)算本身的計(jì)劃、協(xié)調(diào)和控制功能，而不重視預(yù)算管理在其他方面發(fā)揮作用的現(xiàn)象，使其無法正確處理與企業(yè)戰(zhàn)略管理、企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)、企業(yè)資源配置等方面的關(guān)系，通過財(cái)務(wù)預(yù)算管理來控制企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，從而把握正確的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)和方向。從財(cái)務(wù)成本管理的角度看，很多企業(yè)不能從產(chǎn)品的重心轉(zhuǎn)移到經(jīng)營(yíng)的重心上，財(cái)務(wù)成本控制的視角也沒有從傳統(tǒng)的成本降低的主要形式轉(zhuǎn)移到成本規(guī)劃、成本預(yù)算、資源優(yōu)化配置、成本合理化等方面，生產(chǎn)過程的事前預(yù)防、事后調(diào)整和重組。

陷阱五：多元化財(cái)務(wù)管理陷阱

在許多企業(yè)財(cái)權(quán)和規(guī)模擴(kuò)張后，財(cái)務(wù)經(jīng)理熱衷于多元化財(cái)務(wù)管理，忘記了巨大的風(fēng)險(xiǎn)。在他們已經(jīng)狂熱的頭腦中，他們只記得“你不能把雞蛋放在一個(gè)籃子里”，但另一個(gè)籃子是什么樣的呢？你熟悉嗎？你能把它放進(jìn)去嗎？把它放進(jìn)去會(huì)有什么結(jié)果？他們往往不掌握新拓展領(lǐng)域的相關(guān)基礎(chǔ)知識(shí)、基本經(jīng)驗(yàn)和基本技能，不具備進(jìn)入新領(lǐng)域經(jīng)營(yíng)管理的中堅(jiān)力量的財(cái)力，沒有足夠的資金、時(shí)間和人力等相關(guān)條件，盲目進(jìn)行多元化拓展。這種不符合企業(yè)特點(diǎn)、與社會(huì)發(fā)展相結(jié)合、把好企業(yè)基礎(chǔ)的盲目擴(kuò)張行為，往往陷入多元化擴(kuò)張的陷阱。因此，企業(yè)擴(kuò)張后，由于組織結(jié)構(gòu)的變化和擴(kuò)張，職能部門的增加和復(fù)雜，產(chǎn)生了“大企業(yè)病”，導(dǎo)致爭(zhēng)吵、排擠、內(nèi)耗等因素相應(yīng)增加，而出現(xiàn)的各種問題部門爭(zhēng)搶預(yù)算指標(biāo)、投資和自我管理的現(xiàn)象往往是人為的，造成企業(yè)資源的浪費(fèi)和經(jīng)濟(jì)效益的下降。

陷阱六：內(nèi)部審計(jì)有自己的形式

現(xiàn)在相當(dāng)一部分小企業(yè)還沒有建立內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)。對(duì)于已設(shè)立內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)的企業(yè)（包括部分上市公司），內(nèi)部審計(jì)只對(duì)廠長(zhǎng)、經(jīng)理負(fù)責(zé)，即根據(jù)廠長(zhǎng)、經(jīng)理的授權(quán)，對(duì)有問題或不太信任的下屬進(jìn)行審計(jì)，對(duì)于同一層面和上一層面，監(jiān)管層面顯然沒有效果和意義。審計(jì)的地位不可能分離和獨(dú)立，難以充分發(fā)揮其應(yīng)有的作用。由于國(guó)有企業(yè)所有者缺位，內(nèi)部審計(jì)代表企業(yè)高級(jí)管理人員對(duì)下屬進(jìn)行監(jiān)督，形成了雙重身份（即內(nèi)部審計(jì)代表國(guó)家對(duì)企業(yè)進(jìn)行監(jiān)督，代表企業(yè)高級(jí)管理人員監(jiān)督下屬）。這種定位上的重疊和偏差必然導(dǎo)致內(nèi)部審計(jì)的獨(dú)立性較弱，即這種內(nèi)部審計(jì)組織體系往往存在利益關(guān)系制約其權(quán)威性，使得內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)及其人員的工作獨(dú)立性相對(duì)較弱。他們不能客觀、真實(shí)、公正、深入地開展工作。即使他們做出了審計(jì)決策，也會(huì)因管理體制的制約而無法有效實(shí)施。陷阱七：管理模式滯后在當(dāng)前市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的形勢(shì)下，企業(yè)財(cái)務(wù)管理者要想取得成功，必須抓住機(jī)遇，轉(zhuǎn)變財(cái)務(wù)管理工作模式，使財(cái)務(wù)管理從單一的角度出發(fā)