建立和完善科學的薪酬體系是企業管理的重要決策。因此，我們需要有一個完整的、正式的程序來保證其質量：（1）確定企業薪酬的原則和策略這是企業文化的一部分，是后一個環節的前提，對后一個環節起著重要的指導作用。在此基礎上，確定企業的相關分配政策和策略，如分配原則、擴大差距的標準、薪酬各組成部分的比例等。（2）崗位分析是薪酬體系的基礎。企業管理層應在業務分析和人員分析的基礎上，明確部門職能和崗位關系，規范崗位體系，編制企業組織結構體系圖。人力資源部和各部門負責人共同編制崗位說明書（3）崗位評價主要解決薪酬內部公平問題。它有兩個目的：一是比較企業中各崗位的相對重要性，得到各崗位的排名順序；二是建立統一的薪酬調查工作評價標準，消除因工作崗位名稱、工作崗位名稱、實際工作要求和工作內容不同而造成的工作難度差異，使不同的工作崗位具有可比性，為保證薪酬的公平性奠定基礎。這是職位分析的自然結果，基于職位描述。崗位評價的方法有很多種，比較復雜、科學的是分數比較法。首先確定與薪酬分配相關的評價要素，并對這些要素定義不同的權重和分值。國際上比較流行的模型，如hay模型、CRG模型等，都采用了崗位價值定量評價的方法，從三個要素和幾個子要素綜合評價崗位，在一些大型企業中，崗位層次超過17個，而在大多數中小企業中，崗位層次超過17個，職位級別為11-15，國際上有“減員增距”的趨勢，即企業中的職位級別逐漸降低，薪酬差距越來越大，市場薪酬調查注重解決薪酬的外部公平問題。薪酬調查的對象是選擇與自身或同行業同類企業有競爭關系的企業，重點關注員工流失和招聘來源。薪酬調查的數據應包括上一年度的薪酬增長情況、不同薪酬結構的比較情況、不同職位、不同級別的薪酬數據、獎金和福利狀況等，長期激勵措施與未來薪酬趨勢分析（5）通過薪酬結構設計確定不同崗位的薪酬水平，確定薪酬標準，雖然理論上可行，但在實踐中，如果企業每個崗位都有一個獨特的薪酬，會給薪酬的發放和管理帶來困難和混亂，不利于員工的管理和激勵。因此，事實上，許多類型的工資總是合并成幾個層次。比如，200分以下的職位工資級別是第一級，200到400分的職位工資級別是第二級，等等

工資級別的多少要看企業的規模和行業的性質，沒有合適的標準。但如果等級太小，員工會覺得晉升困難，缺乏激勵效果。反之，如果數量過大，會增加管理的難度和成本

（6）薪酬制度的實施和修改一旦建立，就要嚴格執行薪酬制度。在保持相對穩定的前提下，還應隨著企業經營狀況和市場薪酬水平的變化做出相應的調整。從馬斯洛的需要層次理論中，我們知道生理需要是一個人生存的基礎。因此，在激勵員工的過程中，管理者應該為員工提供一套讓員工滿意的薪酬體系。這將為充分利用各種激勵手段