關鍵是要建立全面預算管理的整體架構，不能使預算僅僅成為財務數(shù)據(jù)，必須與公司戰(zhàn)略相統(tǒng)一。把公司的年度戰(zhàn)略分解到各個責任單位，讓每個公司、工廠和團隊都知道今年的任務是什么。將戰(zhàn)略目標逐步轉化為經(jīng)營計劃和預算，實現(xiàn)戰(zhàn)略的“落地”，與單個企業(yè)相比，集團企業(yè)應建立一套完整的預算控制體系。經(jīng)營預算是對公司整體經(jīng)營活動的一系列定量計劃和安排。實現(xiàn)了戰(zhàn)略的延續(xù)性、操作的規(guī)范性、控制的綜合性和人員的引導性。業(yè)務預算和戰(zhàn)略計劃被整合到一個規(guī)劃過程框架中。在戰(zhàn)略計劃的指導下，先制定經(jīng)營計劃，明確經(jīng)營計劃后再制定相應的預算計劃

預算完成后，預算目標成為每個責任中心和每個員工的工作目標，這就要求在執(zhí)行過程中嚴格控制預算，支出項目必須嚴格控制在預算內(nèi)，收入項目必須完成預算，確保目標利潤的實現(xiàn)。在預算執(zhí)行過程中，要定期提交預算報告。預算報告必須詳細，以確保系統(tǒng)的生產(chǎn)能力能夠滿足業(yè)務目標，因為生產(chǎn)能力目標是最關鍵的，而財務目標只是另一個體現(xiàn)。也就是說，預算編制要深入到工業(yè)經(jīng)營活動中去，包括預算體系的重新設計，如果由于市場條件的變化或者其他特殊原因，預算編制的實現(xiàn)存在重大障礙，有關責任單位必須及時分析原因，并按程序向預算管理部提出預算修改申請，由集團公司總經(jīng)理或董事會根據(jù)修改的程度審批；預算外項目超過預算準備金的，由集團公司預算管理委員會和董事會審批。

預算評價是對企業(yè)各級責任部門或責任中心預算執(zhí)行結果的評價，它是管理者實施激勵和約束的有效形式。預算評價有兩層含義：一是對整個預算管理體系的評價，即對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的評價，是改進和優(yōu)化整個利潤預算管理體系的有效措施；二是對預算執(zhí)行者的考核和績效評價，這是實現(xiàn)預算約束和激勵作用的必要措施。預算評估是預算控制過程的一部分。它是一種動態(tài)評價，也是一種綜合評價，需要在預算執(zhí)行過程中和預算執(zhí)行后及時進行評價。預算考核是利潤預算管理周期全過程中的一個環(huán)節(jié)

全面預算管理是基于對集團公司內(nèi)部結構和業(yè)務流程的研究和重組。通過集團內(nèi)部組織調(diào)整和組織合理化，將集團總部和下屬企業(yè)劃分為不同層次的責任中心，并在此基礎上分配各自的權責，在集團內(nèi)部形成層次分明、分工明確的管控體系，使集團公司在各個時期有效運作，上下協(xié)調(diào)，通過內(nèi)部管理財務系統(tǒng)和規(guī)范統(tǒng)一的信息報送系統(tǒng)，逐級匯總反饋各子公司的經(jīng)營狀況，確保信息暢通，實現(xiàn)對戰(zhàn)略目標實施情況的有效及時監(jiān)控，為確保戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，全面預算為子公司及其管理者的績效考核提供了基準和比較依據(jù)，并將實施與激勵制度掛鉤，確保各子公司的目標與集團公司的戰(zhàn)略規(guī)劃相一致。全面預算強調(diào)預算考核的有效性、全面性和均衡性。一般來說，可以將平衡計分卡引入預算評價指標體系，以整合和提高集團公司的績效管理水平，確保集團公司的整體發(fā)展（更多的是集團管控的觀點，請關注管理咨詢專家趙*楊的“專家論壇”）

3。全面預算管理是財務管理與控制的前提，總部各職能部門之間、母公司與子公司與控股公司之間、子公司與控股公司之間存在著多種利益關系，如資金周轉與配置、投資集中與分散等，如果這些財務關系處理不好，集團企業(yè)就會出現(xiàn)兩種傾向：一是吃大鍋飯，喜憂參半，鞭長莫及，資金使用效率低下；二是管理失控，子公司投融資亂象叢生，成本費用亂列，虛增實虧。如何做好集團企業(yè)的財務控制和風險控制，是集團企業(yè)財務控制的一大難題。企業(yè)集團管理的核心問題是將下屬的二級業(yè)務單元、內(nèi)部各層級和員工統(tǒng)一起來，圍繞企業(yè)集團的整體目標進行運作，即所謂的整合。c語言的實現(xiàn)