1、 企業(yè)績效考核是企業(yè)績效管理的一個環(huán)節(jié)。是指考核主體根據(jù)工作目標和績效標準，運用科學的考核方法，對員工工作任務的完成情況、員工工作職責的履行情況和員工發(fā)展狀況進行評價，并將評價結果反饋給員工的過程。常用的績效考核方法有BSC、KPI和360度考核。績效考核是一項系統(tǒng)工程。績效考核是績效管理過程中的一種手段

2.企業(yè)績效考核的風險是什么

風險1：組織中的戰(zhàn)略調整太重，無法回報，績效考核一般從三個方面進行：用目標管理的方法評價“人們如何做事”；評估“人們如何做事？”，使用評估量表評分法，使用評估方法評估“人們是否能做事”。所謂的結果、行為和能力。正確建立評價體系的基礎是明確組織的戰(zhàn)略，然后將評價體系與戰(zhàn)略有效結合。因此，組織開始在某個周期內實施戰(zhàn)略并進行評估。人們認為這一過程是正確的

然而，大量數(shù)據(jù)表明，在戰(zhàn)略實施過程中，戰(zhàn)術和政策的變化也會導致“結果、行為和能力”的根本變化。例如，為了確保客戶滿意度，**公司的業(yè)務部門增加了一個免費咨詢客戶的電話號碼。因此，在短期內，勞動力成本和生產線成本增加，客戶滿意度提高，而成本增加，利潤下降。甚至使一系列指標發(fā)生變化。由于各指標權重不同，評價陷入困境。如果銷售部經(jīng)理考慮當年評估，根本不增加免費咨詢次數(shù)，可能會失去客戶市場，導致中長期戰(zhàn)略失敗

為什么會這樣？因為戰(zhàn)術和政策變化的頻率不可能改變復雜且高度相關的指標體系。目前最流行的綜合計分卡評價技術無法做到這一點

績效評價給戰(zhàn)略的實施帶來一定的風險。但是，在戰(zhàn)略調整中，業(yè)績評價會帶來更多的長期風險

在投資初期，一些企業(yè)以開拓市場、擴大市場份額為主導戰(zhàn)略，采用訂單最大化的標準在一定程度上評價業(yè)績。隨著企業(yè)的發(fā)展，我們必須調整戰(zhàn)略，把銷售利潤率作為主要的評價標準。然而，實施后，不僅銷售利潤率沒有得到提高，而且訂單也有所減少。根據(jù)調查結果，績效良好的營銷人員根本無法完成新的戰(zhàn)略目標

對評價體系的修改也符合戰(zhàn)略調整的要求。但為什么結果不好呢？經(jīng)過仔細分析，發(fā)現(xiàn)企業(yè)自上而下的經(jīng)營行為由于內部的評價機制和長期的強化作用而難以改變。營銷人員習慣于抓住訂單而不是利潤。因此，對早期戰(zhàn)略實施的有效評估為戰(zhàn)略調整留下了風險

風險2：優(yōu)秀人才的流失

如果使用夸張的表述：現(xiàn)在大多數(shù)組織無法通過使用現(xiàn)有的評估體系來保留**Stan。為什么？人們并不否認，一個組織中優(yōu)秀人才只占員工總數(shù)的20%，這一點已被**天管理咨詢公司總結的“兩條八條規(guī)則”所證明。優(yōu)秀人才的特點是，他們的思想領先于普通人，他們的技能比其他人更強，他們的效率比大多數(shù)人更高，他們的目標甚至比組織更高，他們的愿望在大多數(shù)團隊中無法得到滿足。在這個時候，所謂的公平評價可能適合大多數(shù)人，但對他來說卻是一種傷害。因為所有的評估方法都不超過三種：威權主義——上級的自由裁量決定；指數(shù)公式（又稱科學計算公式）——大多數(shù)人都能達到的一系列指標，進行統(tǒng)計計算并給出總分；投票-同事、客戶、專家、公眾等進行評估和評分。這三種方法往往不能正確評價優(yōu)秀人才。因此，優(yōu)秀人才很容易因評估而離開組織

例如：一家公司正準備向公眾發(fā)行股票并上市。從**公司引進一名投資銀行專家，并從該公司調來幾人組成發(fā)行上市部，由其負責。該公司設定的目標是在兩年內發(fā)行并上市。因此，該公司沒有完成發(fā)行和上市的任務。專家也辭職離開了公司。后來，該公司調派了一名門外漢負責此事。結果不僅沒有發(fā)行上市,還被他人騙取1000萬元。后來，當我們分析該項目時，我們一致認為整個績效評估體系的實施迫使專家離開了

首先，這位高級專業(yè)人士的知識在整個董事會中找不到共同語言，其他同事無法理解他的想法，沒有人擁有他所需要的技能。一些發(fā)行上市的內部資源整合無法完成，另一些無法判斷某些做法是否正確。綜合評分時，根據(jù)個人喜好隨機評分

其次，公司其他部門沒有要求在評估中列出項目，很多需要協(xié)調的事務在評估中與其他部門沒有聯(lián)系。因此，其他部門無法協(xié)調和幫助公司的發(fā)行和上市

再次，他認為自己沒有做錯什么。他還認為自己日夜努力工作，盡了最大努力。他不僅沒有達到預期，而且還受到了評估的懲罰

風險3：引發(fā)內部沖突

無論沖突的形式是什么，其本質都是不相容的。績效評估的每個要素都可能帶來并加劇上述四個沖突

績效評估需要設定許多目標。不相容的目標經(jīng)常發(fā)生在個人內部、個人之間、個人與團體之間以及團體之間。既有相互矛盾的目標，也有相同的目標，但實現(xiàn)目標的能力是不一致的。個人內部的沖突會給人一種挫敗感。例如，銷售人員的關鍵績效評估指標至少有三個：銷售增長率、資本回報率和銷售利潤率。在一個價格持續(xù)下跌的市場中，銷售增長越多，利潤率越低。這種內部沖突常常使銷售人員進退兩難。由于目標的確立、評價信息的來源、評價者的評分不同等因素，其他層面的沖突往往導致各種目標的無法實現(xiàn)

由于觀念和觀念的不一致，個體之間發(fā)生認知沖突。舉個簡單的例子，當一家公司決定下一年的銷售量時，不同的人對市場預測有不同的理解。在提出銷售目標時，經(jīng)常發(fā)生沖突，影響工作積極性

當個人之間存在情緒不一致時，就會發(fā)生情緒沖突。由于個體之間在個性、愛好和情緒上的差異，相同的評價可能會導致情緒沖突。可想而知，一個非常愛面子的人，在面試和評估過程中會被同事當眾指出，并可能終生懷恨在心。調查顯示，績效考核最可能引發(fā)的沖突是情感沖突。即使評估是不可能的avo