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企業(yè)績效考核存在哪些風險

來源: 律霸小編整理 · 2021-08-25 · 206人看過

1、 企業(yè)績效考核是企業(yè)績效管理的一個環(huán)節(jié)。是指考核主體根據(jù)工作目標和績效標準,運用科學的考核方法,對員工工作任務的完成情況、員工工作職責的履行情況和員工發(fā)展狀況進行評價,并將評價結果反饋給員工的過程。常用的績效考核方法有BSC、KPI和360度考核。績效考核是一項系統(tǒng)工程。績效考核是績效管理過程中的一種手段

2.企業(yè)績效考核的風險是什么

風險1:組織中的戰(zhàn)略調整太重,無法回報,績效考核一般從三個方面進行:用目標管理的方法評價“人們如何做事”;評估“人們如何做事?”,使用評估量表評分法,使用評估方法評估“人們是否能做事”。所謂的結果、行為和能力。正確建立評價體系的基礎是明確組織的戰(zhàn)略,然后將評價體系與戰(zhàn)略有效結合。因此,組織開始在某個周期內實施戰(zhàn)略并進行評估。人們認為這一過程是正確的

然而,大量數(shù)據(jù)表明,在戰(zhàn)略實施過程中,戰(zhàn)術和政策的變化也會導致“結果、行為和能力”的根本變化。例如,為了確保客戶滿意度,**公司的業(yè)務部門增加了一個免費咨詢客戶的電話號碼。因此,在短期內,勞動力成本和生產線成本增加,客戶滿意度提高,而成本增加,利潤下降。甚至使一系列指標發(fā)生變化。由于各指標權重不同,評價陷入困境。如果銷售部經(jīng)理考慮當年評估,根本不增加免費咨詢次數(shù),可能會失去客戶市場,導致中長期戰(zhàn)略失敗

為什么會這樣?因為戰(zhàn)術和政策變化的頻率不可能改變復雜且高度相關的指標體系。目前最流行的綜合計分卡評價技術無法做到這一點

績效評價給戰(zhàn)略的實施帶來一定的風險。但是,在戰(zhàn)略調整中,業(yè)績評價會帶來更多的長期風險

在投資初期,一些企業(yè)以開拓市場、擴大市場份額為主導戰(zhàn)略,采用訂單最大化的標準在一定程度上評價業(yè)績。隨著企業(yè)的發(fā)展,我們必須調整戰(zhàn)略,把銷售利潤率作為主要的評價標準。然而,實施后,不僅銷售利潤率沒有得到提高,而且訂單也有所減少。根據(jù)調查結果,績效良好的營銷人員根本無法完成新的戰(zhàn)略目標

對評價體系的修改也符合戰(zhàn)略調整的要求。但為什么結果不好呢?經(jīng)過仔細分析,發(fā)現(xiàn)企業(yè)自上而下的經(jīng)營行為由于內部的評價機制和長期的強化作用而難以改變。營銷人員習慣于抓住訂單而不是利潤。因此,對早期戰(zhàn)略實施的有效評估為戰(zhàn)略調整留下了風險

評估的內在機制和重要目的基于兩個心理學原則,即強化原則和歸化原則。強化原則是指對正在進行的令人滿意的行為的肯定和促進。任何評估中采取的政策和措施都旨在鼓勵當時令人滿意的行為,懲罰和糾正不滿意的行為。馴化原則是指隨著組織和個人的不斷加強,他們的行為將成為自我控制的方向,朝著指定的方向移動,并逐漸養(yǎng)成習慣。一旦行為被馴化,就需要更有力的強化來改變它。從這兩個原則的角度來看,持續(xù)評估加強和馴化了個人和組織的行為,形成了習慣。在戰(zhàn)略調整中,改變習慣需要很長時間,有時是無法改變的。因此,在建立評價體系時,必須根據(jù)未來的戰(zhàn)略轉移選擇許多要素,不僅是根據(jù)當時戰(zhàn)略實施的需要

風險2:優(yōu)秀人才的流失

如果使用夸張的表述:現(xiàn)在大多數(shù)組織無法通過使用現(xiàn)有的評估體系來保留**Stan。為什么?人們并不否認,一個組織中優(yōu)秀人才只占員工總數(shù)的20%,這一點已被**天管理咨詢公司總結的“兩條八條規(guī)則”所證明。優(yōu)秀人才的特點是,他們的思想領先于普通人,他們的技能比其他人更強,他們的效率比大多數(shù)人更高,他們的目標甚至比組織更高,他們的愿望在大多數(shù)團隊中無法得到滿足。在這個時候,所謂的公平評價可能適合大多數(shù)人,但對他來說卻是一種傷害。因為所有的評估方法都不超過三種:威權主義——上級的自由裁量決定;指數(shù)公式(又稱科學計算公式)——大多數(shù)人都能達到的一系列指標,進行統(tǒng)計計算并給出總分;投票-同事、客戶、專家、公眾等進行評估和評分。這三種方法往往不能正確評價優(yōu)秀人才。因此,優(yōu)秀人才很容易因評估而離開組織

例如:一家公司正準備向公眾發(fā)行股票并上市。從**公司引進一名投資銀行專家,并從該公司調來幾人組成發(fā)行上市部,由其負責。該公司設定的目標是在兩年內發(fā)行并上市。因此,該公司沒有完成發(fā)行和上市的任務。專家也辭職離開了公司。后來,該公司調派了一名門外漢負責此事。結果不僅沒有發(fā)行上市,還被他人騙取1000萬元。后來,當我們分析該項目時,我們一致認為整個績效評估體系的實施迫使專家離開了

首先,這位高級專業(yè)人士的知識在整個董事會中找不到共同語言,其他同事無法理解他的想法,沒有人擁有他所需要的技能。一些發(fā)行上市的內部資源整合無法完成,另一些無法判斷某些做法是否正確。綜合評分時,根據(jù)個人喜好隨機評分

其次,公司其他部門沒有要求在評估中列出項目,很多需要協(xié)調的事務在評估中與其他部門沒有聯(lián)系。因此,其他部門無法協(xié)調和幫助公司的發(fā)行和上市

再次,他認為自己沒有做錯什么。他還認為自己日夜努力工作,盡了最大努力。他不僅沒有達到預期,而且還受到了評估的懲罰

風險3:引發(fā)內部沖突

無論沖突的形式是什么,其本質都是不相容的。績效評估的每個要素都可能帶來并加劇上述四個沖突

績效評估需要設定許多目標。不相容的目標經(jīng)常發(fā)生在個人內部、個人之間、個人與團體之間以及團體之間。既有相互矛盾的目標,也有相同的目標,但實現(xiàn)目標的能力是不一致的。個人內部的沖突會給人一種挫敗感。例如,銷售人員的關鍵績效評估指標至少有三個:銷售增長率、資本回報率和銷售利潤率。在一個價格持續(xù)下跌的市場中,銷售增長越多,利潤率越低。這種內部沖突常常使銷售人員進退兩難。由于目標的確立、評價信息的來源、評價者的評分不同等因素,其他層面的沖突往往導致各種目標的無法實現(xiàn)

由于觀念和觀念的不一致,個體之間發(fā)生認知沖突。舉個簡單的例子,當一家公司決定下一年的銷售量時,不同的人對市場預測有不同的理解。在提出銷售目標時,經(jīng)常發(fā)生沖突,影響工作積極性

當個人之間存在情緒不一致時,就會發(fā)生情緒沖突。由于個體之間在個性、愛好和情緒上的差異,相同的評價可能會導致情緒沖突。可想而知,一個非常愛面子的人,在面試和評估過程中會被同事當眾指出,并可能終生懷恨在心。調查顯示,績效考核最可能引發(fā)的沖突是情感沖突。即使評估是不可能的avo

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