只有在危機時刻，我們才能表現出我們的英雄主義。在這個關鍵時刻，首席財務官必須把石頭變成金子，以幫助決策者。降低成本

許多企業已經在采取行動。他們已裁員以降低成本。這是一種有效的方法，但不是唯一的方法。如何找到更多降低成本的方法是對首席財務官智慧的考驗對于不同的企業來說，方法自然是不同的。例如，產業鏈上游的制造商可以將成本上漲轉嫁給下游客戶**精密機械制造商**維克已經能夠將成本上漲轉嫁給客戶。作為上游制造商，其產品成本僅占最終產品價值的一小部分

然而，在家電和it等競爭激烈的行業，將成本轉嫁給客戶是不可行的。這些行業通常直接面對終端客戶，比如戴兒，他們的客戶就是消費者。如果在這個時候提高電腦價格，它可能會把客戶推向聯想，而宏碁仍有一條路要走。在邁克爾身上？在戴爾提出的應對金融危機的六條建議中，他總結了許多降低成本的好方法。a、 關注硬回報——避免成本并不意味著降低成本；b、 優先考慮能夠降低成本的項目——根據降低成本的效益放慢或加快一些戰略項目；c、 整合一切——供應商通常希望增加收入，集中采購總是更便宜；d、 關注項目部署周期——只有當所有系統都到達用戶手中時，才會出現改進；e、 審查固定成本——這是一個重新協商和更改預算的好時機

與戴爾類似，許多國內企業，尤其是制造商，轉移成本是不可行的。他們只能從企業本身想辦法。如何找出浪費的成本是當務之急**公司遇到了這樣的問題。雖然從事快遞業務的企業正處于快速發展時期，但也感受到了成本上升和危機的壓力

**公司首席財務官也考慮降低成本以實現節約。然而，當他準備這么做時，他發現面對公司的巨大業務，他無法找出哪些成本是有效的，哪些是無效的。由于傳統成本核算方法的缺陷，即公司的間接費用通常分配給產品或企業，因此發現無效成本無異于大海撈針。即使幸運地把它拿出來，也可能是一根含金量很大的“針”

之后，**公司引入ABC精細成本管理，將高間接成本準確地分配給復雜多樣的產品，并將多個分支的成本串聯到產品成本中，以便掌握準確的成本信息，例如哪些成本是必需的，可有可無

在降低成本的同時，**公司獲得了更多，明確了各業務的利潤率，優化了運營鏈，也為未來的產品定位、定價等決策提供了支持

2。開拓新的業務和市場

經濟危機使消費者束手無策，導致許多企業的產品或業務銷售不佳，這也是不可避免的。然而，對于一些企業來說，他們可以通過開發新產品或新業務來“撬開”消費者的口袋。市場營銷中有一句話：不是沒有市場，而是他們沒有找到打開市場的鑰匙。

不久前，廣東玩具行業發生了一起“和君事件”。出乎意料的是，在義烏玩具制造商眼中，“和君事件”增強了他們對未來發展的信心，讓他們找到了新的商機

新產品、新業務或新市場的發展也對首席財務官提出了更高的要求。CFO有必要評估這些新業務或市場，以避免風險。現在，在預算季節，CFO應該提前計劃并考慮新業務應該達到什么目標？當新業務的支持成本為多少時，我們應該更加關注如何在明年的預算執行過程中實現有效控制，確保資源的優化配置。受技能和工具的啟發

根據市場條件和供應商的意愿，企業有時可以使用遠期購買協議進行對沖。喜慶零售的蘇卡表示，該公司已與供應商簽訂了一份遠期采購協議，以固定價格購買產品，以避免未來12個月商品價格上漲的一些風險，從而節省貸款成本。蘭科infratech是一家位于印度、瑞士的綜合性工程公司，其首席財務官是誰？蘇雷什·庫馬爾表示，盡管整體利率水平有所提高，但該公司仍有可能與金融機構協商更優惠的利率。他成功地為該公司的電力項目獲得了15至20年的長期貸款，每個項目的平均貸款額為5億至10億美元。這些貸款的利率將每年重新確定，并調整到企業和銀行都能接受的水平。“我們不依賴于高利率和長期貸款，這讓我們有機會在利率對我們有利的情況下優化我們的利率成本，”他說，“遠期外匯結算和銷售”。本業務是指客戶與銀行之間協商簽訂遠期結匯售匯合同，約定人民幣對外匯的幣種、金額、匯率和交期，以便將來結匯或售匯。例如，有歐元購匯業務的企業開展“人民幣遠期結售匯”業務。企業委托銀行經營國際采購合同中以歐元結算的“人民幣遠期售匯”業務。企業主要為國內銷售合同，業務結算貨幣為人民幣。匯率變動對公司經營的影響不言而喻。為避免歐元對外支付匯率波動風險，決定開展“人民幣遠期結售匯”業務交易，鎖定購匯成本

如果不開展遠期購匯業務，客戶的生產成本將在這段時間內大幅波動。即使由于付匯成本不同，不同批次的采購成本也有很大差異，導致同一原材料的不同批次和同一產品的生產。生產成本和毛利潤完全不同。一個有利可圖，另一個可能賠錢。無論是采購部控制采購成本，還是財務部批量核算，都存在問題，無法全面、正確地分析經營業績，造成巨大的財務風險。通過鎖定長期結售匯業務的成本，大大降低了企業的財務風險，避免了匯率風險。充分利用技術（1）通過EPM/FPM實現企業績效的“可視化”。管理是緩慢產生的，需要量化的信息是其書籍的載體；逐步完善管理、會計和業務一體化；管理內部和外部邊界的消融，數字（信息）顯示多樣化、多邊形和網格布局。面對績效管理，首席財務官和財務經理經常會遇到各種各樣的焦慮，比如信息零散，缺乏有效的分析工具，無法快速準確地獲取績效報告；再比如，靜態的計劃和預算不能跟上業務的變化，逐漸失去了作為績效考核參考標準的意義，流于形式；另一個例子是缺乏對績效驅動因素的洞察、績效監控失敗和缺乏合作；等待

通過EPM/FPM系統，整合現有ERP、MES、APS、LP、WFM（勞動管理）、TQM等業務系統的數據，建立管理座艙，挖掘和分析企業運營數據，及時、準確地將戰略與計劃和預算聯系起來，持續監控和優化實施過程，實時報告結果，實現績效可視化，提高預測精度，快速響應市場變化

（2）使用ABC/ABM實現長流程的“高效率”。通過ABC提供整個業務流程中每個“活動/活動”的成本和價值，然后分析“活動/活動”是否增加價值，從而將企業領導者的注意力從傳統的“產品或服務”轉移到“活動”，以便他們清楚地了解哪些流程是增值流程，哪些不是增值流程；哪些是關鍵過程，哪些是非關鍵過程。從而消除非增值業務，提高企業的活動效率