1。預算管理應解決哪些問題

預算編制過程中應注意哪些問題

3。預算執行管理應注意什么首先，要回答這些問題，首先要厘清兩個概念：什么是預算？什么是預算管理

預算的概念有多種解釋。據筆者了解，預算是指按照一定程序編制和批準的，用于規劃未來一定時期內的業務和收支計劃的一種制度。預算管理是指企業通過各種管理手段，對所擁有的資源進行合理的安排、調配和控制，以確保實現批準的預期目標的過程，在實現目標的過程中充分發揮自有資源的作用，避免因資源閑置造成浪費。預算管理已成為企業管理中不可缺少的一部分。其次，從以上定義不難看出，企業預算管理中應明確和解決的主要問題有：預算概念上的上下級溝通，第一個問題是預算必須得到批準。無論是企業的總預算還是部門、團隊的預算，都需要一定的資源來實施預算。如果不經上級批準，預算就必須經過批準，可能資源得不到保障，也可能難以納入企業整個預算管理體系，因此不能視為真正的預算。如何批準預算？預算是上下級反復溝通確定目標和實現目標所需資源，最終達成共識的結果。即使是法律也只能在大家都認同其合法性、沒有異議的情況下提供保障，更不用說企業預算制度了，因此，預算中首先要解決的問題就是溝通問題

預算是公司一項非常嚴肅復雜的管理制度。為確保預算能夠科學、合理、公平、公正，確保各項指標有依據，能夠得到企業認可，能夠在運行中得到有效執行，并使各預算執行單位對執行結果負責，合理的獎懲要結合公司的激勵機制，建立一套符合企業需要的預算程序體系，包括預算組織體系、預算管理制度、預算管理制度、預算管理制度、預算管理制度、預算管理制度、預算管理制度、預算管理制度等，管理體制與模式體系企業預算組織體系主要是指建立以企業為主導、有組織、部門和人員參與企業預算編制和管理的預算組織結構。一般來說，企業成立預算委員會來完成這項工作。預算委員會由企業最高領導人領導，下設預算委員會、預算管理委員會、預算管理委員會、預算管理委員會、預算編制組、內部仲裁組等具體機構，內部審計組和評價組形成了多元化的預算組織體系。然而，除了一個名義上的預算領導小組，中國企業的預算工作大多由兼職財務部門負責。這種做法很難保證企業預算和內部預算在各級組織之間的統一。在企業組織結構體系中，通過兼職或專職的二級組織很難完成相應的職能，預算管理負責預算的編制、審批、協調、調整和反饋，是全面預算管理各項職能的執行機構，如如何制定價格、誰來檢查技術、誰來組織投資、檢查執行過程和獎懲執行結果等，如果這些事情不落實到具體負責人，預算就可能走馬觀花，達不到預期效果。因此，建立科學的預算管理體系在整個預算管理中起著非常重要的作用，預算是一個復雜的系統，給出預算指標的方法很多。企業應建立預算模型來確定每個預算指標的生成，并運用科學的分析方法來確定企業未來的經營和財務指標。同一指標在不同的預算層級可以采用不同的預算方法和模型，如企業級的業務預算中的銷售額預算，趨勢分析法可以在分析近幾年銷售趨勢變化的基礎上，結合預算年度的環境變化，建立銷售趨勢模型。在部門預算層面，可以采用個別分析法，結合預算年度的環境變化，對每個客戶的情況進行分析，對每個客戶的銷售額進行預算，總之，在預算中要建立一個相對實用、穩定的預算模型，不能拍腦袋，尤其是非直接參與的業務人員 預算也是企業決策的一個重要方面。沒有一個老板不行。任何人說什么都可能很有趣。提出了這個問題。一定是老板說了算。誰是老板、股東還是代表董事會的股東？是的，表面上看，這不是問題。按照財權決定事權的原則，最終決定權肯定是股東或董事會。但是，我們應該看到，企業預算是一個完整的系統，包括企業預算、投資預算和財務預算，每一部分都包含若干個子項，預算是一個網。它需要對企業未來一定時期內的業務和收支計劃進行凈額結算，涉及方方面面。此外，預算是分層次執行的。原則上，每個預算都要落實到具體的執行者。股東或代表股東的董事會不可能對企業的每一件事都有充分的了解，對每一項預算都做出正確的決策，只能對企業的發展方向、凈資產收益率、投資總額、凈現金流量等做出全面的戰略決策，從更高的位置。他不能面對面地站著堅持到底。為此，企業預算需要成立預算委員會，需要預算執行部門的大部分負責人參與，董事長成為預算委員會的負責人，董事會是預算的最終決策者，雖然董事會是預算的最終決策者，但董事會不可能主導企業經營的全過程，只有通過預算來實施企業戰略，控制企業的發展方向。企業的具體經營工作委托管理團隊負責。為了使決策與執行相一致，企業在編制預算時要建立層層負責制，預算工作要自上而下、自下而上重復進行。對未來的任務、可能發生的變化和解決方案要盡可能提前考慮，使企業的發展戰略落實到每一位員工的心中。只有這樣，才能保證決策的可執行性和預算的可操作性

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