“僅僅降低30%的成本是不夠的。我們應(yīng)該盡一切可能降低成本。目標(biāo)是在現(xiàn)有基礎(chǔ)上再減少50%的利潤(rùn)。目的是確保20%-30%的利潤(rùn)。”奉天總裁**杰昭說(shuō)。奉天的自我完善目標(biāo)是將成本降低一半，其成本控制方式受到世界的贊譽(yù)。很多企業(yè)效仿奉天的做法，將成本降低一半，但收效甚微。這背后的秘密是什么？許多企業(yè)在實(shí)施成本減半戰(zhàn)略的過(guò)程中，存在哪些誤區(qū)？曾在小野奈一指導(dǎo)下實(shí)踐過(guò)奉天生產(chǎn)模式，后來(lái)成為**汽車等公司顧問(wèn)的若松給出了答案。為了達(dá)到降低成本的目的，大多數(shù)企業(yè)最常用的方式就是聚集大量的供應(yīng)商，對(duì)其提出苛刻的降價(jià)要求。如果供應(yīng)商不同意，合作將立即終止。這是降低成本的最大錯(cuò)誤。面對(duì)這種情況，很多供應(yīng)商只能接受。其次，他們又一次又一次地向上游供應(yīng)商提出這樣不合理的要求。于是，整個(gè)行業(yè)出現(xiàn)了壓倒性的降價(jià)呼聲。這種做法顯然與奉天的做法相反。奉天一定會(huì)為合作伙伴保留利潤(rùn)空間。奉天英格爾在接受記者采訪時(shí)曾這樣說(shuō)：“奉天的利潤(rùn)永遠(yuǎn)不會(huì)來(lái)自壓榨與我們密切合作的供應(yīng)商。相反，豐田章男為我們的合作伙伴實(shí)現(xiàn)了不同程度的盈利。為了達(dá)到降低成本的目標(biāo)，供應(yīng)商的合作和支持非常重要。”時(shí)至今日，豐田章男依然堅(jiān)持著同樣的態(tài)度。豐田章男式的成本降低絕不僅僅依靠降低零部件成本。雖然奉天也會(huì)對(duì)供應(yīng)商明確嚴(yán)格的采購(gòu)價(jià)格，但對(duì)于產(chǎn)品質(zhì)量、成本、供貨周期等細(xì)節(jié)，奉天會(huì)派專業(yè)人員到供應(yīng)商生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)和推動(dòng)改進(jìn)，不會(huì)吝惜這些方面的投入和付款。

奉天公司的許多董事同時(shí)是多家供應(yīng)支持公司的業(yè)務(wù)顧問(wèn)。他們每個(gè)月都會(huì)在每個(gè)公司呆一段時(shí)間，就“哪里有問(wèn)題，哪里需要改進(jìn)”給予指導(dǎo)。當(dāng)然，指導(dǎo)的內(nèi)容并不全是降低成本。奉天始終與供應(yīng)商保持著長(zhǎng)期的合作關(guān)系，促進(jìn)了供應(yīng)商的逐步合理化和完善。最終實(shí)現(xiàn)了從低價(jià)采購(gòu)到低價(jià)供應(yīng)的轉(zhuǎn)變。

如果松仁建議要實(shí)施成本削減戰(zhàn)略的企業(yè)，供應(yīng)商的合作非常重要，要求上游供應(yīng)商按同樣比例削減成本是不可取的。這種做法是大多數(shù)企業(yè)在實(shí)施成本減半戰(zhàn)略時(shí)最常犯的錯(cuò)誤之一。錯(cuò)誤二：指望先進(jìn)的設(shè)備解決問(wèn)題

曾經(jīng)有一段時(shí)間，企業(yè)主被組織出國(guó)考察。當(dāng)看到國(guó)外的大型先進(jìn)設(shè)備時(shí)，人們都感嘆“有了這樣先進(jìn)的設(shè)備，就能生產(chǎn)出質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的產(chǎn)品！”。事實(shí)上，與生產(chǎn)技術(shù)的進(jìn)步相比，生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大和先進(jìn)設(shè)備的投資更受關(guān)注。因此，調(diào)查的結(jié)果是，管理者往往不惜重金將這些最新最先進(jìn)的設(shè)備運(yùn)回自己的工廠，造成設(shè)備投資過(guò)大。

曾經(jīng)，制造業(yè)的很多企業(yè)在這方面投入了大量資金，確實(shí)取得了一定的增產(chǎn)效果。然而，在繁榮和泡沫破滅之后，遺留下來(lái)的巨大設(shè)備將不可避免地長(zhǎng)期影響資金的利用率。例如，當(dāng)一個(gè)工廠使用多個(gè)工廠生產(chǎn)同一種產(chǎn)品時(shí)，它們之間就不必相互溝通。這種重復(fù)投資的悲劇隨處可見。

奉天生產(chǎn)模式的核心特點(diǎn)是只生產(chǎn)能及時(shí)銷售的產(chǎn)品。當(dāng)然，能及時(shí)賣出的數(shù)量可能與管理者的主觀態(tài)度有一定關(guān)系。實(shí)現(xiàn)這一特征的關(guān)鍵是使企業(yè)實(shí)現(xiàn)由增產(chǎn)制向減產(chǎn)制的轉(zhuǎn)變。此外，我們不僅要求產(chǎn)品及時(shí)銷售，而且嚴(yán)格控制必要的數(shù)量。因此，在奉天生產(chǎn)模式的基礎(chǔ)上進(jìn)行改進(jìn)時(shí)，首先要考慮的是如何更好地利用現(xiàn)有設(shè)備，而不是試圖通過(guò)先進(jìn)的設(shè)備來(lái)解決所有問(wèn)題。

希望通過(guò)先進(jìn)設(shè)備改變現(xiàn)狀的制造商，往往或多或少地鄙視員工的創(chuàng)造力。但要明白，無(wú)論設(shè)備多么先進(jìn)，仍然需要人工操作。那些想擁有大量先進(jìn)設(shè)備的管理者，實(shí)際上已經(jīng)陷入了一種沒有充分發(fā)揮員工創(chuàng)造力的誤區(qū)，應(yīng)該盡快放棄這種思維。錯(cuò)誤3：降低成本意味著裁員。

精簡(jiǎn)人員可以降低勞動(dòng)力成本——這是許多企業(yè)管理者的觀點(diǎn)。事實(shí)上，如果你想實(shí)現(xiàn)原來(lái)的盈利計(jì)劃，這應(yīng)該是最有效的辦法，以消除赤字迅速。此外，如果工廠的營(yíng)業(yè)收入與上年相比沒有顯著增加，則可以通過(guò)裁員降低人工成本，并在年末會(huì)計(jì)報(bào)表中實(shí)現(xiàn)盈利。然而，“那些剝削員工的管理者應(yīng)該深深地悔恨和反省自己。”豐田章男（Toyoda）總裁奧碩（aoshuo）曾在記者會(huì)上表示，“在危機(jī)中，這種緊急裁員難道沒有其他選擇嗎？這不是管理者的責(zé)任嗎？”他嚴(yán)厲批評(píng)了試圖通過(guò)裁員來(lái)降低成本的做法。

有些人可能會(huì)說(shuō)，員工不實(shí)施裁員是不太舒服的。當(dāng)然不是。以奉天公司為例：首先，奉天公司將注意平日不招用冗員；其次，公司要求生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的員工掌握各種技能；最后，公司將根據(jù)生產(chǎn)情況，積極在各車間實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)。這種對(duì)生產(chǎn)方法和工藝的徹底改進(jìn)，自然會(huì)達(dá)到降低成本的效果。只要每天的改善持續(xù)下去，像裁員這樣不人道的做法是完全可以避免的。

在奉天的生產(chǎn)模式中，與“人性化節(jié)約”的減員措施相比，奉天更傾向于以“少人性化”的生產(chǎn)為目標(biāo)，多創(chuàng)新、多智慧。與其雇傭大量的人，在不需要的時(shí)候解雇他們，不如先雇傭少量的人。如果“勞動(dòng)力剩余”仍能作為“勞動(dòng)力剩余”的基礎(chǔ)加以完善，“勞動(dòng)力剩余”仍將存在。

要實(shí)現(xiàn)成本減半的目標(biāo)，必須摒棄上述誤解，不斷改進(jìn)。此外，還有一個(gè)非常重要的一點(diǎn)，那就是公司全體員工能否站在一個(gè)統(tǒng)一的立場(chǎng)上推動(dòng)自己的工作。如果我們對(duì)事物有不同的看法和不同的思維方式，無(wú)論我們多么努力，總的來(lái)說(shuō)，我們都不可能取得很大的進(jìn)步。

豐田公司的實(shí)踐證明，以統(tǒng)一的思維方式為基礎(chǔ)，不斷推進(jìn)改進(jìn)，雖然成本減半的目標(biāo)看似困難，但實(shí)現(xiàn)的可能性很大。你知道嗎