“僅僅降低30%的成本是不夠的。我們應(yīng)該盡一切可能降低成本。目標(biāo)是在現(xiàn)有基礎(chǔ)上再減少50%的利潤。目的是確保20%-30%的利潤。”奉天總裁**杰昭說。奉天的自我完善目標(biāo)是將成本降低一半，其成本控制方式受到世界的贊譽(yù)。很多企業(yè)效仿奉天的做法，將成本降低一半，但收效甚微。這背后的秘密是什么？許多企業(yè)在實施成本減半戰(zhàn)略的過程中，存在哪些誤區(qū)？曾在小野奈一指導(dǎo)下實踐過奉天生產(chǎn)模式，后來成為**汽車等公司顧問的若松給出了答案。為了達(dá)到降低成本的目的，大多數(shù)企業(yè)最常用的方式就是聚集大量的供應(yīng)商，對其提出苛刻的降價要求。如果供應(yīng)商不同意，合作將立即終止。這是降低成本的最大錯誤。面對這種情況，很多供應(yīng)商只能接受。其次，他們又一次又一次地向上游供應(yīng)商提出這樣不合理的要求。于是，整個行業(yè)出現(xiàn)了壓倒性的降價呼聲。這種做法顯然與奉天的做法相反。奉天一定會為合作伙伴保留利潤空間。奉天英格爾在接受記者采訪時曾這樣說：“奉天的利潤永遠(yuǎn)不會來自壓榨與我們密切合作的供應(yīng)商。相反，豐田章男為我們的合作伙伴實現(xiàn)了不同程度的盈利。為了達(dá)到降低成本的目標(biāo)，供應(yīng)商的合作和支持非常重要。”時至今日，豐田章男依然堅持著同樣的態(tài)度。豐田章男式的成本降低絕不僅僅依靠降低零部件成本。雖然奉天也會對供應(yīng)商明確嚴(yán)格的采購價格，但對于產(chǎn)品質(zhì)量、成本、供貨周期等細(xì)節(jié)，奉天會派專業(yè)人員到供應(yīng)商生產(chǎn)現(xiàn)場指導(dǎo)和推動改進(jìn)，不會吝惜這些方面的投入和付款。

奉天公司的許多董事同時是多家供應(yīng)支持公司的業(yè)務(wù)顧問。他們每個月都會在每個公司呆一段時間，就“哪里有問題，哪里需要改進(jìn)”給予指導(dǎo)。當(dāng)然，指導(dǎo)的內(nèi)容并不全是降低成本。奉天始終與供應(yīng)商保持著長期的合作關(guān)系，促進(jìn)了供應(yīng)商的逐步合理化和完善。最終實現(xiàn)了從低價采購到低價供應(yīng)的轉(zhuǎn)變。

如果松仁建議要實施成本削減戰(zhàn)略的企業(yè)，供應(yīng)商的合作非常重要，要求上游供應(yīng)商按同樣比例削減成本是不可取的。這種做法是大多數(shù)企業(yè)在實施成本減半戰(zhàn)略時最常犯的錯誤之一。錯誤二：指望先進(jìn)的設(shè)備解決問題

曾經(jīng)有一段時間，企業(yè)主被組織出國考察。當(dāng)看到國外的大型先進(jìn)設(shè)備時，人們都感嘆“有了這樣先進(jìn)的設(shè)備，就能生產(chǎn)出質(zhì)優(yōu)價廉的產(chǎn)品！”。事實上，與生產(chǎn)技術(shù)的進(jìn)步相比，生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大和先進(jìn)設(shè)備的投資更受關(guān)注。因此，調(diào)查的結(jié)果是，管理者往往不惜重金將這些最新最先進(jìn)的設(shè)備運回自己的工廠，造成設(shè)備投資過大。

曾經(jīng)，制造業(yè)的很多企業(yè)在這方面投入了大量資金，確實取得了一定的增產(chǎn)效果。然而，在繁榮和泡沫破滅之后，遺留下來的巨大設(shè)備將不可避免地長期影響資金的利用率。例如，當(dāng)一個工廠使用多個工廠生產(chǎn)同一種產(chǎn)品時，它們之間就不必相互溝通。這種重復(fù)投資的悲劇隨處可見。

奉天生產(chǎn)模式的核心特點是只生產(chǎn)能及時銷售的產(chǎn)品。當(dāng)然，能及時賣出的數(shù)量可能與管理者的主觀態(tài)度有一定關(guān)系。實現(xiàn)這一特征的關(guān)鍵是使企業(yè)實現(xiàn)由增產(chǎn)制向減產(chǎn)制的轉(zhuǎn)變。此外，我們不僅要求產(chǎn)品及時銷售，而且嚴(yán)格控制必要的數(shù)量。因此，在奉天生產(chǎn)模式的基礎(chǔ)上進(jìn)行改進(jìn)時，首先要考慮的是如何更好地利用現(xiàn)有設(shè)備，而不是試圖通過先進(jìn)的設(shè)備來解決所有問題。

希望通過先進(jìn)設(shè)備改變現(xiàn)狀的制造商，往往或多或少地鄙視員工的創(chuàng)造力。但要明白，無論設(shè)備多么先進(jìn)，仍然需要人工操作。那些想擁有大量先進(jìn)設(shè)備的管理者，實際上已經(jīng)陷入了一種沒有充分發(fā)揮員工創(chuàng)造力的誤區(qū)，應(yīng)該盡快放棄這種思維。錯誤3：降低成本意味著裁員。

精簡人員可以降低勞動力成本——這是許多企業(yè)管理者的觀點。事實上，如果你想實現(xiàn)原來的盈利計劃，這應(yīng)該是最有效的辦法，以消除赤字迅速。此外，如果工廠的營業(yè)收入與上年相比沒有顯著增加，則可以通過裁員降低人工成本，并在年末會計報表中實現(xiàn)盈利。然而，“那些剝削員工的管理者應(yīng)該深深地悔恨和反省自己。”豐田章男（Toyoda）總裁奧碩（aoshuo）曾在記者會上表示，“在危機(jī)中，這種緊急裁員難道沒有其他選擇嗎？這不是管理者的責(zé)任嗎？”他嚴(yán)厲批評了試圖通過裁員來降低成本的做法。

有些人可能會說，員工不實施裁員是不太舒服的。當(dāng)然不是。以奉天公司為例：首先，奉天公司將注意平日不招用冗員；其次，公司要求生產(chǎn)現(xiàn)場的員工掌握各種技能；最后，公司將根據(jù)生產(chǎn)情況，積極在各車間實施標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)。這種對生產(chǎn)方法和工藝的徹底改進(jìn)，自然會達(dá)到降低成本的效果。只要每天的改善持續(xù)下去，像裁員這樣不人道的做法是完全可以避免的。

在奉天的生產(chǎn)模式中，與“人性化節(jié)約”的減員措施相比，奉天更傾向于以“少人性化”的生產(chǎn)為目標(biāo)，多創(chuàng)新、多智慧。與其雇傭大量的人，在不需要的時候解雇他們，不如先雇傭少量的人。如果“勞動力剩余”仍能作為“勞動力剩余”的基礎(chǔ)加以完善，“勞動力剩余”仍將存在。

要實現(xiàn)成本減半的目標(biāo)，必須摒棄上述誤解，不斷改進(jìn)。此外，還有一個非常重要的一點，那就是公司全體員工能否站在一個統(tǒng)一的立場上推動自己的工作。如果我們對事物有不同的看法和不同的思維方式，無論我們多么努力，總的來說，我們都不可能取得很大的進(jìn)步。

豐田公司的實踐證明，以統(tǒng)一的思維方式為基礎(chǔ)，不斷推進(jìn)改進(jìn)，雖然成本減半的目標(biāo)看似困難，但實現(xiàn)的可能性很大。你知道嗎