1、 運用全套財務報表在現代財務管理中，深入分析和提出戰略建議變得越來越重要。標準的資產負債表和損益表已不能反映企業的真實經營狀況。一套反映企業整體經營狀況的財務報表，至少應當包括下列部分：利潤表和損益分析表、重要生產經營指標完成情況表、現金流量表，產品毛利分析表）

四份費用分析報告（按月份和費用中心列示，并與預算、考核和去年同期進行比較）

3。庫存和；成本報告（總成本表、單位成本表、邊際貢獻分析、存貨周轉分析表）

4。賬齡分析報告（應收、應付、分月、分地區列示）

財務報表（銀行資信表、資金來源及利用情況、財務比率分析表）

重要往來賬款

其次，對數字高度敏感p>

只有對數字敏感，才能從枯燥的數字中敏銳地捕捉和嗅出業務中的不和諧音符

為了方便地識別這一數字的真實性和水平，財務人員需要接觸和了解大量的數字數據，如預算、考核、往年、，上期、行業級、兄弟公司

所有財務核算的數據和結果都是按照一定的規范和程序逐步計算和匯總的，財務人員很容易相信自己的計算數據結果，但他們不知道最基本的數據來源是錯誤的或不完整的，無論你的會計方法有多好，或者你是否檢查過會計方法，結果往往是不恰當的。這時，如果用老百姓的常規邏輯和常識推理，往往能感受到數據的可信性

第三，它具有謙虛的品質p>

財務管理是老板的“管家”。在某些方面，它擁有特權，或者比其他部門的其他人得到更多的資源或照顧。這容易讓人沾沾自喜，但也不能驕傲自滿。一方面，首席財務官可能面臨同事和外界的誘惑；另一方面，財務總監應遵守國家法律法規；一方面，老板有直接的壓力和無形的暗示，另一方面，他手下的財務人員正盯著你怎么處理呢

太過堅持原則，會成為大家眼中僵化、競爭激烈的人。過于靈活會忽視一些法律原則，損害股東利益。因此，對于真正的創造價值的企業管理活動，如銷售業務、研發技術等，要靈活、有原則，在形式和方法上要有靈活的技巧，但在內部管理和成本控制上不能觸及底線，如應收賬款等，必須堅持原則，強調規范，必要時甚至犧牲效率，如電話、娛樂、辦公等日常成本控制，如物資、固定資產的采購、核銷流程

大多數財務人員不善于溝通。作為首席財務官，他們必須進行有效的溝通，主要包括。對于CEO、各部門負責人，甚至企業內部的基層員工來說，溝通的普遍性是不夠的。首席財務官還有兩個必須廣泛聯系和溝通的外部團體，一個是董事會或投資者?，F代社會倡導的財務總監雙重責任制，把財務總監向董事會報告和承擔責任作為一項重要職能。二是銀行、稅務、金融、會計、評估、咨詢、保險甚至律師事務所、工商局、房產局、新聞等行業相關單位，這種溝通應該是長期的、持續的，而不是有事可做，因為你無法預測這種需求何時會發生

溝通中最重要的原則就是用非專業、通俗易懂的語言、生動的數字和巧妙的隱喻來表達專業而深刻的財務會計理論和術語！只有你明白了，你才能傾聽。只有傾聽才能得到支持。即使沒有支持，理解也是非常罕見的。溝通的方式不是情緒宣泄的訴求和抱怨，而是必須理性。用數字和事實說話是非常重要的。有時你只需要列出幾組數字，而不需要得出結論，因為對方可以自己得出一個明確的結論

6，走出辦公室

大多數會計長時間呆在辦公室等別人處理業務，這是不好的。會計人員需要走出辦公室去了解更多的事情，改善業務蕭條的過程，并萌發更多的想法。當然，走出去不僅僅是走進企業的車間、工廠和基層單位，還需要走訪供應商、銷售客戶、競爭對手和兄弟公司。會計人員只有走出辦公室多學習，才能在內部目標管理和過程控制方面有發言權。學會對首席執行官說不有時候首席執行官的一些決定是錯誤的，所以會計師應該學會對首席執行官說不。當CEO實施改革，不斷增加人員編制時（人員增加是成本增加的最大項目）；當CEO樂觀地推進業務時，成本直線上升（失控是成本上升的根本原因；當CEO搶占市場份額，迅速增加銷售額，放棄單位盈利能力時（負盈利能力導致更多銷售額，更多損失）；當CEO言行不一，導致原有規范的管理制度和秩序混亂（非經營性但管理機制變動過多頻繁）；當首席執行官的個人愿望擴大并開始實施時（我們應該學會對首席執行官說不

許多公司不會同時設立首席信息官和首席財務官，尤其是首席信息官。許多企業的信息化工作都是從會計入手的。首席信息官的意義不僅在于構建信息傳遞渠道，更在于傳遞有效的信息，提供全面、詳細的數據，能夠比較更多的數據和信息，能夠及時、快速地為老板決策提供建議，信息是基金會成立的基礎，普通會計應是會計制度和單位制度的執行者，而CFO則不是。他不僅可以在會計法的范圍內工作，也可以在單位制的框架內工作。換言之，會計制度的改革和會計理論的更新，必須依靠會計從業人員的實踐和創新。首席財務官是扮演這一角色的最佳人選。他們比會計師事務所的同行更有資格進行創新

不要取代首席執行官的角色p>

首席財務官應該是一個偉大的執行者、監督者和控制者，但決不能承擔首席執行官的決策者、協調者和凝聚者的角色。管理有三個層次：第一個層次是所有的事務和決定都應該由核心人員來做，只有核心人員才有正確的方向；第二個層次是邊緣人，既不失控又被授權；第三個層次是局外人，他們基本上不插手業務，冷眼旁觀，更注重發展和未來。首席財務官的角色是第二個。如果它是第一個，它將是不稱職的。如果是第三個，那就太空了。首席財務官職位所要求的穩定和忠誠的性格使此人成為首席執行官的追隨者

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